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对话 lululemon CEO：怎样做好中期战略规划？
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如果列举近几年国内消费品牌学习的对象，lululemon大概是最靠前的品牌之一。它1998年创立于温哥华，经过二十多年的经营扩张，已经超越阿迪达斯，成为全球第二大运动品牌。甚至有人戏称，lululemon是用一条瑜伽裤撑起了一个商业帝国。那么，lululemon在产品创新、品牌经营、企业文化建设等方面，有哪些重要的经验？
今天与你分享Flux 集团创始人鲍勃·萨芬恩对lululemon CEO卡尔文·麦克唐纳（Calvin McDonald）的一次专访。在此，麦克唐纳分享了企业怎样规划中期战略，管理者怎样激发企业的创新文化、怎样提升领导力，以及他对零售业未来的预判，希望对你有所启发。
来源：神译局。神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。（戳此查看文章原文）
lululemon 是如何在疫情下实现发展的？
萨芬恩：就在前不久，许多新闻都在报道多个品牌去年 12 月销售额大幅下降的新闻。尽管身处这样的环境，lululemon 的发展看上去却一帆风顺，请问是怎么做到的呢？
麦克唐纳：首先要从产品创新说起。任何 lululemon 的顾客都能从根本上感受到我们产品质量的与众不同。通过我们独特的“感受科学”方法，能够设计出多功能的产品；随后，它还能够进一步延伸到我们的社区关系中。
再加上我们直接面向消费者的 D2C 商业模式，这是我们与顾客唯一的联系方式，还能使我们足够灵活应变。在过去的几年里，我们学到的一件事就是，要想成功，就需要保持敏捷。
供应链无疑是所有零售商不得不总是优先考虑的一个领域。D2C 模式的好处之一是，我们不仅可以控制我们的采购订单，还可以控制与供应商的关系，甚至于我们的转售渠道。你能够确定你真正想要采购的体量，与制造商建立关系，并对他们作出承诺，然后制定有效的销售策略。
而对批发而言，就会涉及到许多其他动态影响因素。比如，订单可能会被削减，产品呈现也可能出现多种情况，就连价格都可能无法控制。
我们 40% 的商品都不属于季节性产品，核心产品在一年中的 52 个星期都卖得出去。同时我们还能更进一步，投资航空物流辅助产品运输。事实证明，在去年初期，正是这一点才继续推动着业务体量的发展势头。
去年春季，我们提出了一个涉及三大经营指标的战略（Power of Three x2 growth strategy），这也是由我制订并与股东分享的第二个五年计划。
其中第一个指标，就是实现营收翻番的目标，事实上我们提前了一年半就实现了从 30 亿到 60 亿的跨越，而且这还发生在新冠大流行的这两年间。更有趣的是，大多数人都想把品牌简单划入受疫情影响的赢家或输家之列，而我总是试图指出第三种情况，那就是，其实可以兼而有之。
在疫情爆发的前中后期，我们都能够保持强劲的发展势头，我就知道这是一个独特的时机，因为这是一个独特的品牌。
萨芬恩：很多组织和公司都在谈论保持敏捷性的重要性，但有时人们又很难准确定义其真正含义。
麦克唐纳：因此，在市场不确定期间继续保持增长是一个非常有趣的领导力挑战。我在想，如果我们在面对供应链和库存管理方面的风险时选择了过度修正的做法，而不是投资于空运会怎样；如果我们对现在和未来的投资方向矫枉过正，那么我们很可能就无法拥有如今的发展态势。我也能够理解其他企业做出的一切决定。
对 lululemon 来说，我们一直在努力维持自身发展和宏观经济条件之间的平衡。同时，我们也不会过度扩张，或者让自身暴露于各种风险之中，以免在某一天被不利环境所影响。
当然，我想也许在疫情之后，我们终会回归寻常业务，或者这就已经是正常的业务状态，只是你还不知道经济环境的走势。总之，保持敏捷性肯定是正确的做法。
中期视角的重要性
萨芬恩：您曾经说过，企业的关注点经常聚焦在短期和长期，而他们往往会忽略中期。您能否解释一下这是什么意思？我知道您在疫情期间确实思考过一些问题，同时听上去你现在也在思考如何管理未来走向的不确定。
麦克唐纳：是的，正是如此。这确实是疫情期间我们重点关注的领域之一。我和团队探讨了很多关于保持心态平衡的事情，同时不能只是拘泥于眼前。我们暂时关闭了全球所有门店。对我来说，当思维过程形成定势的时候，中期视角就存在变模糊的风险。
其实我们知道，关掉的门店总会迎来再次营业的时候，只是目前还无法断定确切时间。我们也知道，从线下到线上的转变也更像是客流量的一种可持续转变。
在全球所有门店关闭后的最初 60 天里，我们只开了一次会，具体讨论了如何才能重新开始营业，如何向门店员工支付薪酬并提供有效的保障？以及，这对我们六个月以后的数字业务又意味着什么？当我们的门店恢复营业并再次迎来客流时，我们又将需要哪些我们今天没有的东西？这让我们在投资线上领域有了一个先机。
如果 2020 年我们没有提前六个月开始思考，那么当假期到来且实体商店还没有开门时，我们可能就无法实现在线渠道近 100% 的增长。
这对所有管理层来说都是一个挑战，当我们面临逆境时，不仅要关注此时此刻，还要关注未来，更要关注这两者之间的时刻。因为这样才可以真正加速业务的恢复势头，并从竞争对手那里收获更多的市场份额。
从丝芙兰到 lululemon
萨芬恩：我还在《快公司》工作时我们就见过面，当时你还在丝芙兰工作，而差不多五年前你去了 lululemon。是什么促使你做出这种转变的呢？毕竟 lululemon 在当时确实遇到了一些麻烦，前任CEO也是在一片争议声中离开了公司。
麦克唐纳：lululemon 真的是我的理想工作。从职业角度来说，我喜欢把自己当作品牌建设者。
另外，就我个人而言，我还是一个坚持健身的周末战士。能够把职业抱负和个人乐趣结合起来，这就是 lululemon 能带给我的，这也绝对是一次非常有趣的经历。
萨芬恩：那如今在您的带领下，lululemon 是否和之前有什么不同呢？
麦克唐纳：这个问题可能更适合由我的团队来回答。我相信，任何领导者对公司的影响都基于他对更广泛文化的影响。
我先从好奇心这一领导力驱动因素说起。好奇心促使着公司里的每个人都对创新负责。这不仅仅体现在设置一个名义上的创新中心，事实上 lululemon 的每个员工都拥有创新精神。
就像我喜欢辩论，我喜欢交流，我想听到周围每个人的声音，而我们的价值观之一，就是让自己成为创新对话中的一部分。
萨芬恩：我感觉您总是对新事物充满着热情。我记得您还在丝芙兰工作的时候，就对为顾客提供的虚拟试妆工具感到超级兴奋，这在当时也是非常领先的做法。你是否也在寻找能够适用于 lululemon 的类似方法？
麦克唐纳：可太多了。我还记得之前和产品团队举行的一次关于鞋品的会议。他们和我讨论了所发现的一个潜在机会领域，即大多数女性运动鞋都是根据男性的脚来设计的。而构思和设计女鞋的依据就只是在此基础上简单地缩小了尺码。
就好像灵光一闪，我当时对这一内容感到非常兴奋，也表示感到非常惊讶。为什么不能按照女性的脚来设计鞋子呢？我们当即就调整了优先级：我们直接推迟了男鞋的发布，我真的想用第一款针对女性运动而设计的鞋来颠覆市场。当我们打造出一些本来不存在的东西时，怎么可能不为之兴奋呢？
萨芬恩：您还在投资了一些新的领域，比如推出了一款健身镜 Mirror，同时还推出了全新健身内容平台 lululemon Studio。这也有点像智能健身器材制造商派乐腾（Peloton）的商业模式。
麦克唐纳：推出 lululemon Studio 平台的目的是希望将它发展成为一个社区优先平台，让所有用户都可以通过这个平台上完成日常运动项目，并与其他用户沟通交流。
这比市场上其他硬件产品的功能要多得多。我们可以提供更多类型的锻炼，我们还与平台合作伙伴共同推出了流媒体服务，让我们的用户也能体验他们的品牌产品和服务。凭心而论，我们对社群关系的创新感到非常兴奋。
我们也知道，我们可以通过这些关系来推动增量。因此，我非常看好 Lululemon 所处的市场，这让我们可以在零售业内以独特的方式实现真正的颠覆和创新，从而建立品牌。
萨芬恩：你认为商界同行在建立品牌时低估或错过了哪些方面？
麦克唐纳：我认为一定要重视品牌差异，真正去了解竞争对手。在我眼中，除了保持创新之外，还应该有其他两到三个更为重要的因素。对 lululemon 而言，首先需要关注的就是如何在满足用户需求的基础上选择创新，其次就是如何设计产品并关注产品的多样性。值得一提的，“多样性”并不是我会随便使用的一个词。
任何使用和购买 lululemon 产品的用户都应该清楚地了解我所说的多样性。例如，虽然 lululemon 的 Align 系列紧身服最初设计出来是一套瑜伽服，但它实际上并不局限于瑜伽服这一功能。这是一个非常独特的定位，就像其质量和在运动健康领域的地位一样。
萨芬恩：我能问一个关于 SHEIN 系列服饰的问题吗？这种快时尚现象来势汹汹，对行业和你们未来的战略都会有什么样的影响呢？
麦克唐纳：我们会观察并且评估所有趋势，同时也会反过来思考现在所采取的战略。我们通过发布影响力议程（Impact Agenda），针对保护自然环境和资源（Be Planet）等三个方面提出了若干解决环境和社会问题的目标。
其中，保护自然环境和资源这一方面的目标主要包括 100% 使用可持续材料，并且做到 100% 循环使用。
我们也在针对这些领域展开投资，比如研发生物合成材料，并通过化石燃料基塑料研发生物聚合物。总之，我们会观察周围发生的事情，除此之外，我们还希望最终能够树立绿色环保的品牌形象。这也让我们找到了市场定位和定价准则。
萨芬恩：我们了解到 lululemon CEO 卡尔文·麦克唐纳先生谈论他是如何基于品牌建设来助力企业发展的。
接下来，他将跟我们分享一些领导力方面的看法，比如表达观点和分享经验之间的区别；建立关系的重要性；以及为什么“想要”（而不是“需要”）才可能会决定零售业的未来发展等等内容。
我记得丝芙兰的员工都超级热情，我们从 lululemon 门店员工身上也能看到这一点。那么您为此做过哪些努力呢？
麦克唐纳：这当然要从沟通开始说起，而且态度上必须要真诚。我会花时间和公司每一位员工交谈。不论是我刚刚结束的东京、首尔、巴黎和伦敦的出差之行，还是我最常去的北美店铺，走到哪里，我都会和门店经理深入交谈，试着向他们学习。我们做的很多决策实际上都来自于公司内部的灵感与想法。
所以我认为，要想提高大家对公司的归属感与参与感，很重要的一部分就是要有一个真实、随和并且懂得尊重人的管理者。
这听上去可能有点老生常谈，但不知何故，有些领导者反而越来越不明白什么是领导以及为他人工作的意义，而是一味地苛求员工单向付出。双向共赢才是众望所归，如果能汲取到内部灵感就更是锦上添花。
关于如何门店调研与评估
萨芬恩：一些零售业的管理者会想去门店里看看实际销售情况。不过就您刚才表达的观点而言，相比于门店和产品本身，听起来您更加优先关注的是员工，对吗？
麦克唐纳：当然，我们始终都是以员工为本。如果我想检查门店产品情况，那我完全可以突击检查，默默观察。
但我对门店和产品的评估，都是从与门店经理以及门店员工开始的。从彼此的沟通中了解哪些是好的，哪些是不好的。
比方说，我会问他们，公司能做些什么来让你获得更大的成就感？你有考虑过类似想法吗？为此我还能让产品团队做些什么？今天有没有没能解决顾客需求的经历？所以对我来说，每次去门店最大的收获就是从沟通中获取到的第一手信息。
持续关注员工幸福感和心理健康的必要性
萨芬恩：听说您把员工幸福感和心理健康看作是为团队执行的首要任务。比如您为他们制定了所谓的休息日和恢复日，这显然很符合 lululemon 的品牌文化，但如今整体的商业环境和企业文化似乎也越来越重视这一点。那您现在对这个问题的重视方向是否与之前领导其他企业时有所不同？
麦克唐纳：无论我在哪家公司工作，我都非常关注这一点。但在 lululemon，这绝对是不可忽视的一部分。
就像我一开始谈到的，一起出行一起享乐很重要。每次出差我都会和当地的团队一起运动。比如，我有一次到首尔还不到 24 小时，我就已经和 30 名门店店长一起徒步市中心的南山（Nam Mountain）。
我们也会持续探索并找到更多方法来关注和发展员工的幸福感，具体甚至可以从身体健康、社交健康以及精神健康等多方面去展开。
社交和身体健康也是文化的一部分。锻炼身体能够排汗，促进身体健康，也有助于恢复精神状态。这也能让大家看到我们是如何通过“充电日”和“混合工作方式”，以及如何让所有员工实现最佳状态等方式来更好地为他们提供支持。
麦克唐纳：这是肯定的。休息是为了更好地前进，每个人都需要知道自己该在什么时候休息。
关于加入迪士尼董事会
萨芬恩：在 lululemon 就职的同时，您在 2021 年加入了迪士尼公司董事会。我有点好奇的是，您是否曾预料到某些混乱，比如让罗伯特·艾格（Bob Iger）重新担任迪士尼 CEO，以及某些大股东又会给您哪些压力。相比于公司 CEO，作为董事会领导者，您又是如何看待自己的工作呢？
麦克唐纳：很多方面都是相同的。我认为领导力的一个重要体现就在分享经验和表达观点之间的平衡。因为当一个人分享其经验时，可以得出很多有价值的东西，并且还能将之应用于多种情形。
在我领导的团队中，如果我急于表达我的观点，就有可能完全改变我们的前进方向和行动轨迹。
所以在很多情况下，我会默认选择分享经验，并允许对话和互动持续下去，我称之为共同创造的过程。然后只需要自然而然地等待“决策”的时机成熟。但我不得不提醒的是，务必确保不要在过程中就过早过度地影响结果的走向。
而在董事会中，我主要是为管理团队提供支持和指导，因此，我也更倾向于针对公司目前遇到的挑战表达自己的观点。
在 lululemon 的董事会，我也有同样的期待。董事会成员是我们的盟友，是我们的思想伙伴，同样，他们对我们的一切质询，也都是为了确保推动业务向前发展。
不过，我确实认为其中的相似之处可以落脚于我分享的关于通过支持和授权给他人来取得成功的做法。你无法直接通过指挥别人来赢得信赖与支持，你只能通过影响他人来得到认可。
此外，说和做之间的平衡也非常微妙。有时候，直接告诉团队短期内该怎么做可能是更简单的做法，但更重要的是，你需要权衡并关注长期结果，这样也才能有利于公司整体的发展。
归根结底，我认为 CEO 的角色与其说是球员，不如说是教练。同理，董事会成员在这方面也是如此。
萨芬恩：说实话，我很喜欢你对“分享经验和表达观点”的区分。
麦克唐纳：我会告诉每一个刚加入 lululemon 的员工，在入职公司后的 100 天里，一定要认可经验的价值。
当面对衰败中的企业，领导者一定更容易加入其中。因为每个人都知道，如果继续循规蹈矩地做事，他们不会得到不同的结果。
作为新任高管加入一家成功的成长型企业，这确实是一个非常不同的挑战。然而，我们做事情总是倾向于一种思维模式。
大多数情况下，我们可能都会展现出 A 型人格（即脾气比较火爆、有闯劲、遇事容易急躁、不善克制、喜欢竞争、好斗、爱显示自己才华，对人常存戒心等）。
但我告诉团队领导层，在成长型环境中过早表达观点比倾听和分享经验对他们的伤害会更大。
我在丝芙兰工作时曾推出了 Beauty Insiders 会员体系，并围绕该体系打造了一个用户社群。
在我刚加入 lululemon 时，也有许多探讨都是围绕社群展开的，特别是打造一套数字会员体系。而彼时的我也总是在表达观点前都选择三思而后言。最后，我主要也是在分享自己在丝芙兰的有关经验。
这也为团队中的一些成员留出了更多的选择余地：“好吧，我们就这么做。”
毫无疑问，这会让团队都参与到沟通和表达中来。事实上，当你入职还不到 100 天时，如果你过于展现出 A 型人格，你表达的观点可能有一半都是错的。这样做除了自我满足之外，是不会有任何帮助的。
你所做的，只不过是满足自己的这种需求，并以此展开行动。但事实上，你应该把它当作是一个倾听并建立友好关系的良好机会。
成功的外来领导者之所以成功，并不是因为他们是最聪明的，而是因为他们进入公司后会首先建立关系。通过这些联系，他们就可以最大限度地发挥自己和团队的能力。
lululemon 面对的风险
萨芬恩：快五年过去了，lululemon 现在有没有面对怎样的风险呢？对未来又会有什么样的影响？
麦克唐纳：说到零售业的发展，最让我感到兴奋的就是创新。对此，
