代理新常態(4)

衛央

2011年11月25日

傳統模式vs.中原模式1.0

代理傳統三類核心成本即：（1）租金；（2）廣告；（3）薪金；在未來新常態下必須都要有大刀闊斧的改革方可能延續其競爭力。

（1）租金（目前已約佔成本的30-40%同時亦是最大的開支項目）：
1.1必須削減分店數量以符合現實；
1.2分店租金要以成本效益為準則，比如當中計算不僅要憑過往24個月的收支平衡，更要預測未來24個月的收支作綜合平衡來預算；
1.3整體租金不可能高於總成本20%；

說到租金成本，必須要談一談香港地產代理過去的營運模式以方便延伸主題概念。約在1983年前，除了是測計師行外，當人們想起了地產代理行業亦必然聯想起它是處於街舖內的（這有點跟現時的想法相似）。由於把樓盤刋登於報章的分類廣告在當時來說並不甚流行（二手車在比如當時的《成報》卻是鋪天蓋地），反而流行貼「紅紙」街招於燈柱或牆上，又加上老板大多兼任唯一的經紀而其他僱員頂多只屬於「睇樓機器」（或雜工），亦根本無須甚麼資歷，不言而喻租金佔總成本比例當然是最高的。

美聯在美孚雖仍以舖位形式經營，但以企業制度取代了當時傳統的「家庭手工業」式營運結構。企業式經營的最大好處是老板並不是唯一的經紀。透過佣金制度使經紀發揮出如老板般的幹勁，一支「老板」團隊打拼當然要比一個老板强。不過，要說到完全脫離地舖方式來運作，當時要算是由中原來開始。

以寫字樓來取代地舖的傳統營運，單是成本來說已經可以省掉了一大筆。當時業界議論紛紛都認為以寫字樓經營地產代理只是天方夜譚之舉。繼而以報章分類廣告刋登不斷更的新樓盤資訊，由於當時報章幾乎是唯一的「硬傳媒」，其收視的廣泛性自非獨處一偶的店舖能與之相比，這不僅是彌補了寫字樓那種「脫離群眾」的不足，而且由於樓盤能靈活地天天轉換區域，結果凝聚出不同區域更多的群眾，為日後客戶資料系統的廣泛性奠定了基礎。當時中原和美聯由中環做到大嶼山的愉景灣、由尖沙咀做入康樂園便是憑藉這樣的一種廣告創新快速地搶佔了幾乎是整個港、九、新界的市場。我一般定義這個時期的營運模式為「中原1.0」。

當時「中原1.0」的營運模式，以三大核心成本項目來說，租金所佔比例最低，工資成本只稍高於傳統模式（主要是激勵制度下的拆佣分成），報章廣告成本所佔最高。但廣告成本效益仍比地舖高，那主要是廣告的多寡甚具彈性，同時廣告可以覆蓋不同的區域。這都是當時「中原1.0」營運模式的可觀之處，亦是當時以新常態取替了舊常態的底因。在同一市道下，「中原1.0」這種新模式當然會較傳統模式賺得多，這項模式還有一個多賺的特點，那就是爭取雙邊的佣金（傳統模式只敢收買方佣），故當時中原有句口號：『佣金收之無愧』！傳統模式還有一個「死穴」，傳統行業模式的核心思想是以賺「差價」為主要收入來源，相比之下，佣金只不過是一筆額外的小收入，心理落差使得傳統模式的業務定位極之不清，遂導致了許多傳統業務經營者逐漸淡出，最後蛻變成為了寧可付佣也不想光靠賺佣的炒家。「中原1.0」這種在當時的新模式，最後是盛極一時更成為了8、90年代之間的行業常態。

--- 待續 ---