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(原文發表於2023年4月11日)
3月28日，得到推出了《吴建国·华为人才管理课》，课程上线两天，就有超过1万人加入学习。 课程主理人、前华为人力副总裁吴建国，也在得到直播间分享了华为管理人才的关窍之一，他将其总结为“三个关键动作”。 关键动作一 2019年，华为受川普打击，任正非回答记者问题时，说了一句非常经典的话：“我们改变不了环境，我们可以改变适应这种环境的胜利办法。” 我们知道环境不确定，挣钱越来越难，但是我们应该有些办法能应对这件事情，这是任正非的打法，也是我们应该学习的打法。对很多企业来说，第一动作，就是加速人才密度的提升。 怎么做？我建议你重点关注“岗位胜任率”这个指标。 岗位胜任率如何衡量？核心就是要用行为分级技术，也就是分好从1级到5级的序列标准。如果你认为 3 级就是 60分位，那3Plus就可以认为是胜任的；4Plus就是80分，是完全胜任的。 当然，每个岗位可能有几个不同维度的胜任力。比如营销，又要会市场营销策划，又要有客户管理，又要有打单能力。如果一个员工的三个胜任力都在3分以上，他就是胜任的。 胜任率是否达到三分之二，就是说是否有三分之二的人完全胜任或者基本胜任岗位，是优秀企业与一般企业的分水岭。如果“猪队友”超过三分之一，就会出现劣币驱逐良币的现象。这是哈佛大学的一个研究。 假设你的团队现在胜任率很低，怎么办？我教你三个简单高效的动作。 第二，不能想着完全提升，而要聚焦价值链的关键节点。 第三，就是动态提升胜任率。 也就是说，三个动作做下来，不断循环地做，人才密度就会越来越高。华为是80%，我们朝着它的方向持续努力。 华为现在高成长性人才达到80%，但一般企业可能达不到三分之一。如果“岗位胜任率”持续提升，在人才密度这件事情上，你就会做得越来越好。 让激励效果最大化 你把事情告诉他，让他知晓，这是浅参与；让他参与决策，叫中参与；很多事情就直接让他来决策拍板就行了，这样他才有价值感，原来的命令式管理已经没有用了。 关键动作三 第三个关键动作，就是让你的人才机制，跟你的战略能够匹配，也就是说，你要能适应变化。 我讲三个动作： 第一，缩短人才战略调整周期。 过去我们是“五年战略，一年滚动”，现在是“三年战略，季度滚动”。那新的业务和战略，可能是月度滚动。如果战略变成季度了，那你的人才机制也要跟着做季度调整，否则就没法跟战略相匹配。 第二，先让制度落地跑起来。 企业都在做制度变革，但这里面最大的问题，就是变化太快了，计划赶不上变化，制度一出来，现实又变了。这不就没法弄了吗？ 过去我们在做制度建设时，比如说做薪酬制度，或者做绩效考核、组织调整，我们会有3—6个月的周期，甚至一年，弄完了以后发现已经刻舟求剑了。 比如我们现在帮某一个消费企业做激励方案，一个月不到，方案就做出来了。我们在三个门店，用三种不同的激励方案来试，一个月做一次反馈。这样最多三个月，团队就能够知道有没有效了，然后就是再不断地调整它。 先赶紧试用，试用了就可以有反馈，快速反馈了以后再调整，让它更适用......你可能发现原来的假设不对，但你在逐步地迭代升级。 这四个动作我们叫“四快原则”，这个对建立制度非常重要。什么规则都是先快落地，先让它跑上去。 我们已经无法回避这个时代了，AI 的提速是必然的，真人特别需要改变。 你要先发现你的工作里边，哪些环节可能会被替代掉。拿编代码来说，纯粹编代码的人，我们叫“码农”，被替代性最强；但中间有设计能力的程序员会更好一些，上面的架构师很难被替代。所以你要往上走。 做文案的也很担心，AI会写出很多文章，从而替代自己。但有创意的文案，不会被取代。 同样的职业，我们要做那个替代性弱的，往上走。 我想用一句话来作为我的结束语，这句话也是这几年任正非引用最多的，来自美军一个叫马丁·邓普西的上将：“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。” |
