(原文發表於2023年4月17日)

我看了一下，华为这些年，除了川普打击带来的特殊情况以外，从1996年到2019年，它一直保持着非常高的增量，人效从60万到440万。

我们先假设你招的新人是基本胜任的。有一个管理上的基本问题，就是排异，就像你把世界上最好的肝移植到身上，也会出现排异反应。

这三招用了就可以，如果这三招不行，最大的问题肯定是老大的问题。

这个问题不是只有你们公司存在，这是全中国公司的老大难问题，就是“教会徒弟饿死师傅”。这个问题怎么解决？

“软的”也很重要，比如说教学相长，但是光靠“软的”不行，一定要来硬的。中国的环境不太支持梯队建设式的人才培养，这一点你一定要记住。

老员工躺平，在所有公司都是一样的，这个问题确实不好处理。有两种情况，一个是体制内和体制外。

第二，华为的干部有强制的10%末位淘汰，在末位10%就不能再当干部了。你每年都会害怕自己是那10%，这个概率是很高的。

首先，要看你的组织设计是不是有问题，比如说，有的时候出现“三不管”，有的是两个人交叉管，你把它捋清楚，就能提升一部分效率。

如果团队管理者发现活的数量上不去了，就像华为，五个人的活，四个人干，提效20% ，你不要减少工资总和，要把本来五个人的钱，全给这四个人，这样大家都赚了。

当年联想问过我一个问题，说联想评价责任心，一级是完全没有责任心，二级是有一点点责任心，三级是有部分责任心，四级是有较强的责任心，再往上是有很强的责任心，就不知道怎么评了。

而且任正非还加了一句，高层管理者必须具备五级责任心，中层管理者必须具备四级责任心，基层管理者必须具备三级责任心，这就叫行为评价。