(原文發表於2023年4月19日)

我经常跟一些知名人士见面，发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。

其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。

你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。

创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。

领导力就是两件事

“断物”和“识人”

我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。 

所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。

俗话说：主帅无能，累死三军。

三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？

因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。

所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。

简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。

“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。

战略思考——“断物”

因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。

就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

1.洞察力

第一种能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。

但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。

再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。

假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。

你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。

2.决断力

第二种能力就是“决断力”。

因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。

为什么？因为他们没有决断力。

当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。

我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。

做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。

执行能力——“识人”

战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。

创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。

一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

1.传教士

首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。

在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。

在意大利的时候，我对宗教比较好奇，我就去翻基督教的历史，我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。

宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。

传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。

这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异于常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。

在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。

所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

2.杀手

其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。

杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。

一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。

举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。

有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。

有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？

曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。

这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化

我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。

所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。

执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。

一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。

小公司要做减法

领导人做事有两种风格。