(原文發表於2023年5月23日)
稻盛和夫是在中国最知名的日本企业家之一，他和松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎和索尼公司的盛田昭夫，被并称为“经营四圣”。
他一生的传奇经历常常为人所称道：27岁创办精密陶瓷企业京瓷，把京瓷经营成为一家世界500强企业；52岁那年，他又创办了日本第二电信公司KDDI，后者也成为了一家世界500强企业。
78岁那年，已经功成身退的稻盛和夫再度出山，接管因严重亏损而破产重建的日本航空，第二年就带领日本航空扭亏为盈，并在两年后帮助这家企业重新上市。
稻盛和夫的《活法》《干法》《阿米巴经营》等著作，影响了中国的许多企业家和管理者。希望他的经营思想也能对你有启发。
01
打开胸怀，
企业经营最初级的形态，就是经营者自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或者个体商店。
但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。
那么，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢？
比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。
这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。
但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”——分担经营责任的“共同经营者”。
特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。
因此，不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当做共同经营的伙伴迎入公司。
并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。
我在创立京瓷后不久，就利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工们讲述自己的想法，讲述公司将如何发展。
我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。
“这样的社长，我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高，但这个人我跟定了，我愿意一辈子跟他走”。
为了让员工们萌生这样的心意，为了在企业里构建如此牢固的人际关系，我殚精竭虑，拼命努力。
正因为我把员工当伙伴，员工们才会认真地、用心地倾听我的讲话。
打开胸怀，建立心心相通的关系，这就是点燃员工热情的第一步。
比如，企业今年的年销售额是1亿元，明年要达到2亿元。
不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。
再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。
所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。
员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务，就必须设定明确的目标。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。
周而复始，贯通始终，就这样，事业年年岁岁发展不停。
在京瓷的创始期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。
我最初工作的企业是一家制造绝缘瓷瓶的公司，当时进厂的一批人，后来同我一起创建了京瓷。
当时我就觉得一定要想办法提高他们对工作的热情，提升并维持他们对工作的主动性、积极性。
在晚间工作结束之后，我经常把他们召集在一起，讲下面一番话：“大家日复一日，揉粉、成型、烧制、研磨，或许大家觉得这是又单调又无趣的工作，但绝非如此。”
“现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是教授还是专家们，至今没有一个人在着手进行这种研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们的工作意义重大。”
如果只是简单地下指示，那么员工们产生不了任何工作热情。
所以，我总是谆谆告诫他们这一行为中蕴含了多么重要的意义。
当他们发现了自己工作中所包含的意义，他们就会热情高涨，最大限度地发挥出自身的潜力。
我就是这么想的，所以在工作结束后，每天晚上我都把他们聚集起来，不厌其烦，向他们诉说工作的意义。
别的生物“付出不亚于任何人的努力”是上天赋予的本能，但是我们人类却必须依靠自己的觉悟，才能明白这个道理。
我认为，特别是我们经营者，必须自觉地意识到拼命工作是上天赋予我们的使命。
当我还是一个青年经营者的时候，我一边“付出不亚于任何人的努力”做工作，一边又觉得充当我这样的角色很是吃亏。
