(原文發表於2023年9月17日)

你好，我是李宁。欢迎来到《数字化方式管人》课。

今天我们来讨论一个在组织管理中会经常遇到的问题，激励。

一说激励，不管是管理者还是被管理者，上来想到的就是物质激励。没错，我们传统的观念认为，物质激励是最有效的激励方式。但是，这一讲我要告诉你的是，观念要更新了，不能这么一概而论了。

为什么这么说？物质激励没用了吗？

我想先跟你分享一个研究成果。这个研究是美国明尼苏达大学乌里·格尼兹，和阿尔多·鲁斯蒂奇尼教授发表在国际顶级经济学杂志《经济学季刊》上的，目的是为了验证不同激励措施对绩效的影响。研究者把参与实验的人群随机分成三个组，让他们做相同的募捐任务，募集来的资金主要用于慈善。

研究人员告诉第一组成员说，你们募捐来的钱可以帮助很多有需要的人，这是很有意义的一件事。

研究人员和第二组也说了一样的话，除此之外还告诉第二组成员，你可以保留1%的募集资金，也就是说，募集到1000元，自己能留下10元。

第三组也听到了一样的话，区别是，他们可以保留募集资金的10%。

现在我问你，你觉得这三组，哪一组募捐到的钱更多？你可能会觉得是第三组。因为他们既得到了语言上的鼓励，也得到了更多物质奖励。

结果可能会非常出乎意料，这三组中，第一组，没有物质奖励的表现最好，平均募集资金是239元；第三组排名第二，平均募集到219元；而第二组表现最差，只有154元。

你看，给了物质奖励的组，反而比没给物质奖励的组，表现得更差了。这是不是能说明物质奖励对员工表现根本没用呢？

你可能想说，为慈善募捐是有特殊意义的事情，不能和激励组织的员工放在一起比较。好，我们再看一个公司内的例子。

加州大学的古柏勒教授有一个实验，为了减少员工迟到，鼓励员工全勤，设置了一项全勤奖。在奖励措施实施一段时间之后，公司发现很多原本不迟到、不缺勤的优秀员工也出现了迟到缺勤的情况。

更糟糕的情况是，原本这项物质奖励措施只和出勤挂钩，但自从奖励计划实施以来，员工的任务绩效也降低了8%。

为什么给了物质激励，员工的表现反而会更差呢？

我曾经在一家大型服装工厂，对物质奖励和员工绩效之间的关系进行了深入的研究。尽管当时许多人认为物质奖励可以提高员工的工作效率，但我们的数据显示，员工所获得的物质奖励和他工作绩效之间的关系微乎其微，甚至毫无关系。也就是说，物质奖励并没有有效地激发员工提高工作产出。

我们后续通过深度访谈发现，有两个原因造成了这种现象，第一是物质奖励系统设计的非常复杂。针对不同的产品、工序、任务量等情境设定了不同的权重，折算关系和计算公式。

管理者可能很得意，看我设计的激励体系这么精细，但其实，这会让员工非常迷茫，不清楚自己的工作怎样转化成为相应的绩效奖励。

第二个原因就是，各种各样的权重，让每一项奖励的额度都非常小，员工没有太大的感觉，自然就无法形成强大的动力去提升产出。

在刚刚说的募捐实验的同一篇论文中，还有一个用做题来证明奖励和绩效关系的实验。这个实验是让测试者去做认知测试题，第一组是控制组，也就是答完题后没有任何激励措施。

第二组的成员，每答对一道题可以获得很小的物质奖励。实验结果呢？正像我们刚刚说的，小奖励不如不奖励。第一组没有奖励的成员，平均成绩是28；而小奖励的第二组，平均成绩只有23。

你看，以往我们都认为，只要给奖励，一定可以激励到员工，激励一定会体现在绩效上。但事实并非如此。

听到这，你可能想问，那是不是说工资、股权、年终奖这些物质奖励在组织管理中没用了？老板难道就有光明正大的理由去减少工资、福利的投入吗？当然不是。物质激励还是有用。

回到我们刚刚说的做认知测试题的实验，这个实验还有第三组，每答对一道题，会获得比第二组更大的物质奖励。结果第三组的平均成绩是34，在这三组中表现最好。

好，听到这你已经知道了，小的物质激励对绩效完全没有作用。听起来，大的物质激励才有作用的，对吗？咱们再来看一个分析。

美国卡耐基-梅隆大学的卢梭教授（Rousseau）和其他大学的学者，总结了有史以来80多项关于物质奖励的所有高质量研究和元分析，发现虽然物质奖励能够从一定程度上，提升员工的工作量，但是影响程度不超过 5%，对工作质量的影响也非常有限。尤其对于创造型工作、知识型员工，物质激励对绩效的作用就更有限了，影响程度甚至不到1%。

所以，在认知实验中，虽然看起来更大的物质激励好像在起作用，但是实际上物质激励对绩效的影响非常有限，影响程度不超过5%。

好，问题又来了。小奖励没用，大奖励对绩效影响有限，那是不是应该减少公司在激励人才方面的物质投入？

恰恰相反，物质投入对企业来说，是必不可少的维持企业竞争力的关键。在我看来，物质本身达不到激励绩效的作用，但对企业招人和留人来说非常重要。

首先，物质最重要的是解决员工的后顾之忧，可以让他们安心工作，创造出更大的价值。当一个人时刻关注自己什么时候付房租，想着下个月房贷还差多少，这种状态会占据人的注意力，影响一个人的判断力和认知学习能力。

哈佛大学的塞德希尔·穆来纳森教授，在《科学》杂志上发表了一篇论文《贫困阻碍认知功能》。研究团队测试了印度种植甘蔗的农民，在收获前和收获后的认知能力。

结果发现，收获后农民的认知能力明显高于收获以前。其中一个重要的原因就是果实之后可以卖钱，缓解了这些农民处于物资匮乏的状态。

我和上海交通大学的学者在国际管理学期刊《管理学杂志》上发表了一项研究，叫作《探讨家庭动机对员工生产力和创造力的双重影响》。

我们研究了187名蓝领工人和439名相对高收入的白领员工，得出的结论跟上面提到的那篇论文的结论相似。当员工家庭财务压力比较大的时候，比如背负沉重的房贷，会让员工变得默守陈规，降低他们在工作中的创造力。

2015年，诺贝尔经济学奖获得者安格斯·迪顿发现，美国民众的幸福感随着收入而上升，平均在7.5万美元达到定点。也就是说，当人收入达到7.5万美元的时候，可以满足人们普遍的生活水准，而挣更多的钱，并不会增加额外的幸福感。

美国西雅图有一家公司叫重力付款，它的CEO丹·普莱斯知道这个研究结论后，决定把公司员工原本不到4万美元的工资，提升到7万美元。这个决定，直接让公司近三分之一的员工收入翻倍。

你可能会觉得丹·普莱斯的决定有些疯狂，但这个决定也取得了意想不到的效果。

工资的提升，不仅让员工们可以在昂贵的西雅图保持一定的生活水准，在工作中也展现出更大的活力和创造力。重力付款公司的规模在5年内扩大了一倍，公司业务处理的付款总额也从100亿美金增长到380亿美金。

你看，重力付款公司并没有把额外发给员工的钱，当作绩效激励，你达到多少绩效，我奖励你7万美金。而是直接用来发给员工，解决员工的后顾之忧，从而激发了员工的工作热情，反而达成了不错的绩效。这也是为什么我给很多高管上课的时候都强调，物质解决的不是激励问题，而是给员工的保障，为了留住人才。

除此之外，物质在招人的时候还是一种对候选人的价值认同。你肯定知道，几乎所有企业在招优秀人才的时候，都会开出非常具有竞争力的薪酬，确保能够吸引到优秀的人才。

换句话说，如果组织要招一个优秀的人，不给他足够的工资，那他一定不会来。只有开出匹配优秀人才的薪酬，对候选人能力认可，才能招到合适的人才。