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(原文發表於2025年6月15日)

别人冲AI，苹果冲UI？

这里说明一下，WWDC全球开发者大会，相当于苹果面向业内举办的发布会，主要是向世界同行展示新技术，大家一起交流交流经验，对齐一下颗粒度。

今天，我们要说的重点并不是苹果这家公司，而是大会上一个奇怪的现象，这就是，AI的再度缺席。最近科技圈还流传一句话，叫，别人冲AI，苹果冲UI。UI，就是用户界面，主题颜色是深色还是浅色，操作手机时是点击还是滑动，这些都属于UI。今年苹果在UI上做了不少设计，但在AI上的进展似乎并不大。

你看，按理说苹果要钱有钱，要人有人，但为什么在AI上迟迟没有大动作呢？

关于这个问题，前段时间，美国的科技记者马克·古尔曼写了一篇文章，标题是《为何苹果仍未攻克人工智能？》。这篇文章在科技圈内流传很广，据说还涉及了很多苹果的内幕消息。

古尔曼说，苹果之所以没有做好AI，有两个主要原因。

一是因为公司的企业文化。

因为乔布斯当年的感染力太强，再加上当年iPhone掀起的行业变革，导致很多人看苹果这家公司的时候，是戴着天才滤镜的，觉得苹果的使命就是乔布斯说的改变世界。但事实上，苹果首先是一家商业公司。它的最高目标不是改变世界，而是赚钱。

同时苹果内部又有着很强的市场导向文化，也就是，用户需要什么，我们才做什么，什么东西有市场，我才确定做什么。假如目前的产品依然很好卖，我就没必要刻意创新，把原来的稍微改改接着卖就好。按照这个逻辑，AI早期并没有展现出很好的商业前景，因此苹果也就没有在AI上全面发力。

而古尔曼提到的第二个原因，是苹果负责AI的人不太给力。

苹果的AI负责人，叫约翰·詹南德雷亚，这个人在业内名气很大，同行都简称他名字的首字母，JG。JG之前在谷歌任职，主导过谷歌邮箱、谷歌相册、谷歌翻译等几个主力产品的升级研发，是谷歌内部最有影响力的技术大牛。

苹果也是费了好大力气，才把JG挖了过来。理论上说，有这样的技术牵头人，再加上苹果自身的资源积累，苹果做AI的起点不算低。而且，注意，JG是2018年来的苹果，这个布局的时间也相当早。

那么，JG为什么没把苹果的AI做起来呢？古尔曼说，是因为JG面对公司的内部分歧时，不够有主见，经常出现摇摆。

当时苹果内部对AI的意见分成两派。一派是降临派，盼着AI赶紧来，CEO库克就属于这一派。另一派是怀疑派，这派的领头人是负责IOS的高管，克雷格·费德里吉。当年公司内部的很多关于AI的提议，都是被他驳回的。

而2018年初来乍到的JG，就夹在这两派中间。你要说他闲着不干活吧，倒也没有，过去几年，JG一手建立了苹果的AI团队。可你要说他特别拼命吧，好像也不是，因为他从来没有拿出毕其功于一役的架势，去向公司争取预算。

结果，苹果的AI一直处在高不成低不就的状态。直到2022年，ChatGPT3.0横空出世，苹果才逐渐下定决心，要向AI发力。

既然2022年苹果就已经下定决心，现在都2025年了，为什么还是没做强AI呢？古尔曼说，这是因为JG本人的内心也很摇摆，他并不真心相信大语言模型，他可能信奉其他的AI流派。

据说今年3月，JG已经被CEO库克剥夺了所有的开发控制权。根据6月的新消息，JG可能会面临降职，而且降职可能只是过渡，他最终也许会离开苹果公司。

当然，苹果没有做好AI，未必是JG一个人的锅，毕竟，一家巨头公司往往是一个复杂系统，任何个人都是在这个系统的规则下行动。况且退一步讲，也不排除苹果在憋什么大招，毕竟那是一头克苏鲁那样的海底巨兽，毕竟它的股价还那么高，有可能它哪天会在其他的人工智能路线上来个王炸。当然，这些都是后话。

人最终总会晋升到无法胜任的岗位？

我们回到JG。眼下的局面虽然未必是他的锅，但他的情况，却很容易让人联想到一个普遍现象。这就是，很多业务大拿一旦被提拔到管理岗位上，就会不胜任，就会犯错。于是，他的职业生涯也就到此为止了。

在管理学上，这对应着一个很经典的概念，叫，彼得原理。这是由管理学家劳伦斯·彼得在1960年代提出的。尽管过去了60多年，但它今天依然被很多管理学文章引用。

彼得原理的完整表述是，一个人一旦在现有岗位上做得出色，就会被提拔。但是，人的能力总是有上限的。即使一个人再有才能，他也早晚会被提拔到一个超出他能力范围的岗位。

没错，人最终总会晋升到无法胜任的岗位。而且由于无法再次晋升，这个人将一直占据这个岗位，并且一直这么不死不活地干着。通俗点说，他也就那样了。

假如一家公司的寿命足够长，彼得原理得以充分发挥，那么这家公司的所有领导岗位，都将由不胜任的人占据。

而且更麻烦的是，在这个过程中，还可能会发生另外两件事。

第一，这些不胜任的人并不会老老实实待着，他们也想有所成就。于是他们会做出很多错误的决策，导致公司越来越糟。没错，一个人假如有犯错的概率，那么时间长了，他早晚会犯错。这个现象，就是著名的墨菲定律。

第二，这些不胜任的管理者为了稳住自己的地位，会安排一些能力比自己还差的副手来协助自己，而能力差的副手会继续寻找能力更差人来当下属。时间长了，整个公司都会充满无能的人。这个现象在管理学上也对应一个经典概念，帕金森定律。

彼得原理、墨菲定律、帕金森定律，也被并称为20世纪西方管理学的三大发现。而且因为这三个理论都是从最根本的人性出发，因此即使过去了几十年，它们依然有参考价值。

你看，人总想上进，这支撑了彼得原理。人总会犯错，这支撑了墨菲定律。人总想保全自己，这支撑了帕金森定律。这些都是人性中最根深蒂固的设定，不是一句简单的自私能够概括的。

而现代管理学最重要的课题之一，就是想尽办法对抗这三大定律。当然，你可能发现了，对抗三大定律的本质，是对抗人性中的盲目上进，对抗人性中的控制欲。

对抗三大定律，看看这五个方法

毕竟这三大原理被发现的时间很早，现代企业也摸索出了很多解决方案。我自己在阅读的过程中，发现有这么几个方案，也许是有效的，你可以看看。

第一，双选机制。

学校组织变革专家沈祖芸老师曾经在《变革的方法》一书中专门介绍过，也就是，公司内部定期组织岗位双选。上一级管理者，与下一级员工或管理者之间互选。只有当双方都达成共识，员工才能在这个岗位任职。

假如员工不胜任，就不会被管理者选中。同样，假如管理者不称职，就不会有员工选他。毕竟，每个部门都背着业绩压力呢。正所谓兵怂怂一个，将怂怂一窝，追随不会打仗的将军几乎等于送死。

第二，起落机制。

这是个简化的表述，严格来说并不专业。简单说，就是有些公司只存在上升通道，没有降落通道。所有人都像在玩一场没有安全绳的攀岩，要么上升，要么离开。

但是，公司要想保证灵活性，就必须同时具备升降通道。对不合适的人给降落的机会，假如他又成长起来，那就再次起用。华为的前HR副总裁吴建国老师说，华为的所有高管，几乎都没有一步到位的，每个人都经历过几起几落。

这么一来，管理者即使暂时降职，也不会失去希望，他依然有信心继续好好干，因为对他来说，下降也许是为了未来的上升打基础，这也是在进步。就像米兰·昆德拉说的，往哪走，都是往前走。

第三，人才池制度。

也就是，针对管理岗，提前建设预备梯队，并且仔细考察。假如发现不称职的人就及早排除晋升。比如，微软的高级潜力员工计划，目的就是把晋升的过程拉长，避免判断错误。

第四，岗位分类制度。

对整个公司的岗位做分类，管理岗只做管理，技术岗只做技术，而且要允许技术大拿的工资超过管理者。这么一来，技术专家就可以专心做技术，不用被硬生生架到管理岗上和公司互相伤害。

第五，建立安全的试错区。

公司单独拿出一部分预算，鼓励员工做各式各样的尝试，失败的损失由公司承担。而在试错的过程中，员工可以摸清自己的能力边界，同时也能获得成长。假如创新被采纳，员工还能获得奖励。这么一来，公司就有更多的手段去激励有创新能力的员工，而不是仅仅依靠晋升这一个激励手段。

最后，也要强调一句，前面的所有方法，都有它适用的场景，很难保证每个方法都绝对有效。因为现代企业是一个复杂系统，它的规模已经远远超过了邓巴数的150人。

但可以确定的是，好的制度瞄准的，往往不是公司的组织结构，而是瞄准最微观的人性，就像沈祖芸老师说的，好的制度，就是要让人性中的魔鬼沉睡，让天使起舞。