眼看四月就要結束了，不知道大家的業務目標完成的如何？最近幾年很多公司開始實行OKR制度，可是大部分公司實行了一段時間後往往無疾而終，原因出在哪裡呢？為什麼會出現這些問題呢？想知道造成這些問題產生的背後原因是什麼，就讓《吳伯凡·每週商業評論》的課程主理人吳伯凡老師來帶領我們從制度的實施者管理的角度找出本質原因吧。

OKR管理起源於英特爾，成型于穀歌。像位元組跳動、拼多多、美團等很多公司，都實現了閃電式的擴張。

那麼要實現閃電式擴張就必須要開展OKR管理，這個邏輯聽起來好像沒什麼不對。但仔細觀察，你就會發現，這裡存在著巨大的漏洞。

首先，OKR是需要一種特定氣候的管理方式。一種管理方式能不能在一個公司起到作用，取決於這個公司裡特定的氣候，這個氣候包括公司的文化，也包括公司既有的管理方式。當然，最重要的是公司領導人的價值觀、秉性、脾氣、性格等等。

當OKR這種先進的管理方式引進到一些公司來的時候，很快就因為不適應這裡的氣候而枯萎了。

真管理與假管理

說到這裡，我們必須要區分兩種管理。說得直接一點，世界上只有兩種管理，一種是好的管理，一種是壞的管理，或者說一種是真的管理，還有一種是假的管理。

壞的管理看上去更像是管理，而好的管理看上去不像是我們所以為的管理。很多公司的管理在相當程度上是一種假的管理。

我們說OKR是一種真的管理，但是在一家一直在實施假管理的公司裡，OKR管理一拿進來就迅速地降格為KPI管理。

什麼叫假管理？舉一個極端的例子，我們可以想像一個教練，比賽的時候站在球場外，滿頭大汗地大喊大叫，一直在指揮、命令、控制球員的每一個行為。

這樣的管理者看上去很勤奮，但是他是一個假管理者，只是在試圖表現出一個管理者的形象，扮演一個管理者的角色。但他並不是真正在管理。

什麼叫真正的管理呢？這就得講點管理學史了。

發現什麼是真正的管理，還真是費了很大的工夫。這就要說到德魯克。德魯克有一個驚天大發現，很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明確誰是管理者的管理。

誰是管理者？這個問題好像不值得問，但是德魯克以獨到的眼光發現，真正的管理者是事，不是人。

聽起來有點費解啊，簡單的解釋就是：在一個公司裡，是事在管人，而不是人在管事。我們看到的管理都是人在管事，而不是事在管人。

在一個組織裡，行使管理職能的是目標，一個公司之所以陷入管理混亂，最重要的原因是沒有目標在管人。

這個時候，管理者（Manager）在幹什麼呢？他們在行使一種職務權力，表現出自己在很努力地管理，不過都是在無意義地忙碌。

所以，德魯克就區別了兩個詞，一個詞叫Manager，就是我們通常說的管理者。還有一個詞叫Executive，指執行、實施。

很多人有沒有想過，為什麼過去叫總經理，後來叫CEO。

CEO是指什麼？首席執行官。在歐洲的企業裡，仍然會有企業把最大的那個管理者叫總經理，General Manager。

在美國由於德魯克反復地強調，美國的商界都不再用Manager，而是用Executive來指我們通常所說的那個管理者。

這可不是咬文嚼字啊，這個Executive的意思就是，他是目標的執行者。所謂的管理行為不是他在管理。如果把目標叫天的話，他就是心懷目標的替天行道者。

所以，CEO叫首席執行官。除了他之外，公司裡還有眾多的Executives，這些人都叫執行者。一個部門主管，甚至是一個員工，也可以叫做執行者，都是在執行目標。

德魯克把管理分為兩種，一種是有明確的目標，真正在掌管一個公司，驅動著以首席執行官為代表的眾多執行者去執行這個目標。

第二種就是沒有目標，但是有很多Manager，也就是監管者、掌控者，下命令的人在實施所謂的管理。這種管理都是假管理。

簡單地說，真管理就是MBO（Management By Objective），由目標、客體、事情來管理的管理。

目標驅動

當然，我們看到一個公司都是人在管理。但實際上，同樣都是由人來管理，一個公司的管理完全是由所謂的管理者在驅動的，而另外一個公司是由目標來驅動的，它做什麼，怎麼做都取決於它的目標。沒有目標或目標很模糊的時候，它就會變成一種職務權力的遊戲。而格魯夫把公司裡的權力分為兩種，一種叫職務性權力，一種叫知識性權力。職務性權力就是誰的官大就聽誰的。知識性權力是誰說的合理正確，就聽誰的。什麼叫正確呢？就是有利於穩定、持續、快速地推進目標的行為。我們不妨以球賽為例子，來說明什麼叫OKR，什麼叫目標驅動。在球賽當中，贏球就是目標，進球就是KR。你進了一個球，那就是一個關鍵結果。但是，這個關鍵結果不一定意味著你實現了目標。對方已經進了三個球，你進了一個球，你離目標還很遠。你進了兩個球，也離目標很遠。進球數本身並不能說明太大的問題，如果對方沒有進球，你進了一個球，你就實現了目標。所以，KR是由O來確定的，贏球是O，進球是KR。但是，O也分為大O和小O，就是大目標和小目標。我們時不時會看到這樣的事，一支球隊在已經小組出線的時候，要是這場球贏了，將會在下一輪比賽當中遭遇一個強有力的對手，就會必死無疑，怎麼辦？這場球還是踢輸了好。有時候我們看球賽的時候，會看到這樣怪誕的場面，就是雙方最後往自己球門裡進球，因為他們想輸掉這場球以後，避免遭遇那個強大的對手。這就是大O和小O的差別。進球不是目的，甚至贏球不是目的，最終贏球才是目的。由此，我們就明白了什麼叫OKR。

指標和目標

但是，我們要實現目標總要做規劃，分解這個目標，做哪些準備的工作。這些準備工作、條件，在好多時候可以說是必要條件。當然，有些時候也並不一定是必要條件。我們做管理的時候，常常習慣於將大目標拆解為小目標，小目標又拆解為一個個具體的指標，這是管理者常常要做的事情。當然，管理者還要做一個事情，就是關鍵指標。有些指標是不重要的，20%的指標決定了80%的結果。所以，你要確定什麼是關鍵指標，KPI就是關鍵業績指標。在比賽的時候，教練、觀眾、評論員都要看一些指標。比如說控球率，你的全場控球率是50%以上還是50%以下，場上奔跑的時長、攻進禁區的次數、角球數、點球數、犯規數等等，都都叫指標。你要管理好這個球隊，或者你想測量這個球隊處在什麼樣的狀態下，那麼你就必須要把目標分解為指標。但是，目標和指標常常並不是一一對應的。看上去好像沒有漏洞的指標，把這些指標合成就是目標，其實不是。有一個笑話說的是，有人問人工智慧，我要找一個女朋友，像趙薇一樣的大眼睛，像朱麗亞·羅伯茨一樣的大嘴，喜愛運動，陸上運動、水上運動都會。電腦就根據這幾個指標給出了青蛙。所以，指標和目標常常並不是一一對應的。這就是說把目標拆解為指標，有些時候是有用的，但是常常會出來一些令人哭笑不得的事情，目標永遠不等於指標。時間久了，我們就會滯留在指標上，忘記目標。正如海底撈的CEO張勇說的，每一個KPI體系背後都隱藏著一個復仇女神，我們也可以說都隱藏著一個挖坑加挖苦的女神，就是她在給你挖坑，而且還反過來挖苦你。為了提高用戶滿意度，只要是來吃火鍋的戴眼鏡的客人，都要給他一塊眼鏡布；杯子裡的飲料低於1/3，就要趕緊給客人加飲料；如果客人帶了手機，把手機放在桌上，要趕緊用一個塑膠袋把它給套上。如果做不到，就扣0.05分，最後直接反映在工資績效上。所以，這些店員們最後就是不斷地“騷擾”顧客。顧客不要飲料，他們還要往裡頭加。顧客不喜歡用塑膠袋把手機套上。但不行，因為店員考核的是KPI，一旦被店長發現，就會被扣工資；還有，為了提高翻台率，只要顧客一遲到，哪怕是一分鐘，他的訂單就會被取消，別人就坐上這一桌了。結果，顧客跑過來非常失望，導致了一系列這樣的問題。指標是為了實現目標的，但是指標常常是與目標為敵的。管理者常常把目標拆解為指標，時間久了以後，他就只知道指標，不知道目標。如果目標是林，那麼指標就是木，時間久了就是只見樹木，不見森林。這個時候忘記了目標是什麼的管理者，就變成了一個盲目忙碌的人，因為對目標的盲目，所以忙碌，因為忙碌，所以盲目。經理人本來的角色是如何和眾多的經理人一起做成事，最後變成了一個無事生非的人。這裡的無事就是無目標，他的主要功能就是挑刺、指責、批評、懲罰。他不去追求事情的重要性，而是去追求作為管理者自身的正確性和重要性。當我們的目標不明確的時候，每個方向都是方向，又都不是方向。每一時刻你都可以贏得勝利，但是每一次的贏都是無意義的贏。當然，追求無數種勝利，也就會導致你無數種忙，這種勝利就是實施Loser的勝利，輸家的贏是懶惰者的盲目。在眾多的經理人和執行者當中，首席執行官就變成了一個掌管生殺予奪大權的監管者和指揮者，就像我們前面說到的那個在場外不停地大喊大叫，指揮、命令、控制球員怎麼踢球的教練，他成了各種指標的終極考核者，也就成了公司的各種事務。而且，這種無意義事務的終極掌控者，會越來越維護他自身的權威性和他的職務權力。當然，他的產能是有限的，他的算力也是有限的。當他這樣做的時候，目標就降解為指標，這已經是偏離目標了。同時，他的能力不足以來處理無數的指標、資料，他就成為公司最頑固的堵點。就像一個城市裡有那麼一個頑固的堵點，所有的車本來都能跑出高速，但是都沒法跑出高速。如果一個組織陷入到這樣一種狀況的時候，閃電式擴張就無從談起了。有這麼一個實驗，兩個去掉蓋的玻璃瓶子，把底對著陽光，然後分別放進去一隻蜜蜂和一隻蒼蠅。這只蜜蜂一直是根據指標來飛行的，因為它的趨光性，它就要朝著有光的地方飛行，也就是一直去試圖穿越這個瓶底。當然，它永遠無法做到。蒼蠅不是按照指標，而是按照效果，也就是如何跑出去，擺脫困境。於是它就會四處亂撞，往瓶口這個方向撞，很可能一下子它就出去了。在一個公司裡，用指標體系去管理一個公司的話，那麼公司裡就會出現越來越多的“蜜蜂”，他們就是按照這個指標的指引去做事。事實上他們並沒有成事，只是在工作。指標會導致組織結構、組織目標和員工行為的坍縮，也就是行為的降維。最好的狀態是群策群力，每個人在不同的點上想辦法，解決自己的問題。但是又不是各自為政，因為他們都是要有目標的。所以，OKR管理首先是要創造目標，然後定義目標，對齊目標。公司就是要很透明，我幹這個，你幹那個，時刻保持跟其他人同步。就像兩個網球雙打運動員，並不需要教練在旁邊喊叫，運動員根據每一時刻的態勢和場景來不斷地調整自己的行為，跟對方保持步調一致。最後，就是總結發佈，不斷地溝通、調整。

所以，在整個公司裡，看上去好像是每個人在忙自己的事情，實際上他們一直在不斷地協調自己的步伐，共同完成一個目標，而不是各自只去關注自己的指標。

CEO是發現苗頭的人

在公司的成長過程當中，尤其是公司快速成長的過程當中，我們眼下所從事的事，所圖的事，並不等於我們最終要實現的事。種瓜得豆的事情常常有。就像抖音，是在一個不被看好，給予很少的資源的情況下，逐漸地顯示出它的苗頭。這些在一線從事開發的人、中層管理人員，甚至到最高層，他們都果斷地去調整最初的目標，然後把目標向抖音傾斜，最終把一個音樂視頻社區變成了中國最大的短視頻平臺。真正的執行者是執行者與眾多的其他的執行者一起來創造價值，公司的增長速度是所有這些人貢獻和努力創造價值的總和。印度有個寓言說，一群鳥被困在網裡頭了，這個時候如果每一隻鳥都想掙脫出去的話，想把這個網頂起來是不可能的。後來，這些鳥很聰明，能夠步調一致地一起飛，把那個網抬起來，然後它們就飛出去了。如果是這樣的話，所有經理人和執行者努力的總和就是公司的總業績了，那還要CEO幹什麼呢？CEO非常重要，我們用一句話概括，他就是發現苗頭的人，也就是在苗頭當中發現目標的人。首先是發現苗頭，包括行業的苗頭、技術的苗頭、市場的苗頭。在這些苗頭當中，逐漸地生成目標，確定目標。而很多人是感受不到苗頭的，即使感受到個別的苗頭，也不能夠生成為目標。同時，他還要發現另外一種苗頭，就是朝著目標行進的過程當中，又出現了新的苗頭。我們看好的產品其實是有問題的，那些我們不看好，沒有給充足資源的產品，當它又顯示出了一種快速增長的苗頭的時候，這時候你必須要快速地調整你的目標。一個記者去採訪婚禮，結果婚禮沒辦成，他垂頭喪氣地回來了。總編輯問他為什麼要回來，他說婚禮沒有辦。總編輯說，沒有辦，更值得採訪。所以，CEO是兩個苗頭的發現者。當公司越來越大，發現自己已經沒有能力，沒有可能去發現那些最微妙，又是最重要的苗頭的時候，他會充分地授權，讓那些能夠感受到苗頭的人大膽地做出決策。但這個決策必須要符合公司總體的目標。比如說要不要進入短視頻領域，要不要進入社區團購，要不要進入搜索領域。因為他們聽得見炮火，所以在這個意義上說，公司的決策是同時自上而下和自下而上，即時地調整和刷新的。我們說的這個苗頭其實就是我們以前反復說到的Edge，就是邊緣、前端，在混沌和有序的邊緣出現的若有若無的趨勢。CEO的能力其實就是發現這種Edge，找到這種邊緣競爭力。最重要的是他能夠在公司的邊緣產品地帶看到未來的趨勢。這就回到了一個很理論的話題，叫卓有成效的管理者，也是德魯克的一本書的名字。它的英文叫Effective Executive。現在我們就明白了這本書的意思。有成效、能夠成事的執行者，不是追求權力和所謂的效率，只追求眼下的小利益、小目標，而忘記大目標的人，與其說他是一個監管者，不如說是一個教導者，或者說是一個謙遜的先知。他最大的能力就是發現趨勢，調整趨勢。以火車為例，他是一個調度員，同時在行進的過程當中，在關鍵的路口做一個扳道工。