(原文發表於2010年5月1日)

1981年當我的工作和生活都最忙最煩的時候，我們的香港總公司和我們在葡萄牙公司合夥人Dr. Antonio Nolasco 談妥條件買下由他父親創辦的澳門Nolasco 家族公司，“Nolasco & cia Lda. ”其中文名為“殷理基洋行”的90%股份。但由於1981年我主管的“澳門紡織品有限公司”  擴充迅速，我每天能利用的時間總覺不夠，所以根本抽不出時間去兼管，也因此我一直到1983年夏天才第一次踏足“殷理基洋行”位於新馬路的辦公室。

在澳門的殷理基洋行是兩間由土生葡人建立的最大公司之一。Nolasco家族在澳門創辦的殷理基洋行到我接手管理的1983年時已有幾十年的歷史。在澳門商業史上殷理基洋行曾經有過很輝煌的時期，在澳門可說是有名的公司。殷理基的業務範圍很廣，其業務計有海運、空運代理、賣飛機票、進出口、保險、啤酒和洋酒進口、汽油進口、油站經營、西藥進口及一家藥房等等。由於Nolasco家族成員中很多陸續移居外國，因此在公司管理上出了很大的問題。雖然我由1981年公司買了90%股份到1983年一直沒有過問殷理基的事務，但澳門是一個很小的城市，在澳門人與人之間都很熟悉，而且在澳門社會上可以說沒有什麼秘密。因此我對殷理基內部管理糟糕的情況其實一直是有所聞的。外界長期傳說殷理基是“發伙記不發老闆的公司”。1983年殷理基的財政每況愈下，現金周轉出現嚴重困難，經營的業務範圍越收越窄，眼看一個個代理的業務被公司的員工帶出去自立門戶。根據當時殷理基的情況，我是不得不去接手管理了。

自我開始工作起，我一直經營紡織品生產業務，對殷理基的業務可說完全陌生。也因此我對自己是否能管理好這樣的公司心存很大的疑慮。我非但是一點頭緒都沒有，還更加不知應從何入手。正當我準備去接手時，殷理基內部傳來消息說，因為傳聞公司虧蝕情況嚴重，有機會找到別的工作的殷理基員工都紛紛請辭離去。在這種形勢下，我為了避免引起還在殷理基工作的員工們的不必要的恐慌，和盡量減少公司裡的混亂的情況，我決定把接管公司的進度拖慢，並採取逐步和局部接管的策略。

在那年夏天，我召集了殷理基全體員工開會。在會議上我向全體員工說明我管理企業的原則，強調“發伙計不發老闆”的時代在殷理基已成過去。老闆一定要賺錢，但我會在公司建立老闆夥記雙贏的分紅制度。那就是只要大家齊心協力為公司賺錢，我承諾在公司盈利裡抽出20%作為全體員工的花紅，讓員工和老闆共享成果。我請員工們努力工作，我保證我會善待每一位員工。我也指出公司老闆和員工的關係是相輔相成的。我管理的公司不容許貪污，但既往不咎，不過從那一天開始我和員工約法三章，一切不規則的行為將會受到處分。就在那天我去開會前，有些員工辭職離開了，但是離開時有的拿了幾箱啤酒、有的拿了幾十枝紅酒、有的……總之我對這些都只能以苦笑而應對之。

我在那次開會後，很長時間沒有再踏足殷理基。我派了紡織品有限公司的財務總監陳健騰先生接收殷理基財務部，希望通過嚴格控制任何收入和支出的款項堵塞漏洞。當陳先生去財務部時，發現財務部是一個沒有一個員工的部門，殷理基公司的支票簿都被丟在桌子上無人理會。殷理基在銀行是否有現金和總共欠銀行多少錢都是陳健騰先生去銀行瞭解後才知道的。另外殷理基是沒有明確賬目的公司，所以可憐的陳健騰先生和我們會計部和財務部的同事們，要逐個逐個部門去收集營業資料，重新建立公司賬目。除了派員接管財務部外，我委派了一位王傑先生把殷理基代理的汽油、啤酒、洋酒和加油站這兩大部門抽離位於新馬路的公司總部，另覓地方重建部門。由於殷理基的現金周轉已出現嚴重問題，銀行的貸款額也已用盡，我只得在澳門紡織品有限公司賬戶中臨時撥20萬元葡幣給殷理基救急。這才暫時穩住了殷理基公司，度過了倒閉的危機。

殷理基的生意雖然和我經營的紡織業務不同，但是在當時面臨的競爭並不是太大，因此並不是一盤十分難做的生意。由於我們嚴格控制了公司的每一筆收支，所以公司的應收和應付都及時的獲得處理，現金周轉的困難很快得到舒緩，各項生意也逐步趨於穩定。殷理基的員工們除了在第一次全體會議時見到我露面外，在後來的一年中基本上沒有在公司裡再見到我。我除了自己不去指指點點外，也沒有派人員去監督他們工作，更沒有開除任何一位原來的員工。公司的周轉情況好轉後，我為員工調整了薪酬。一年後我也兌現了我對他們的承諾，將公司儘管並不多的盈利的20%作為花紅，分給了每一位員工。

從那年開始公司的營業額節節上升，員工們獲分的花紅也隨之逐年增加，在公司裡的員工都遵守紀律，工作的氣氛也有了徹底的改變了。我也在過了幾年後，除了將殷理基的旅遊部繼續留在新馬路辦事處外，把其他的部門和紡織品有限公司的辦公室搬在一起，由我直接領導和管理。我和殷理基的員工從不相識到相識，從相互猜忌和不信任到相互信任，我和絕大部分的同事相處也日漸融洽。另外他們在公司的歸屬感也逐漸增強。最近和殷理基的一位曾被我提拔為副總經理的Mrs.Sylvia Kawn談起當年事時，她很感慨地告訴我，她和同事們在第一次獲發花紅時的喜悅至今難忘。他們在任職多年的殷理基裡，從來沒有想到員工除了獲取工資外，還能分享公司盈利的成果。她還告訴我在我未去接管時，每當有人來追殷理基付賬時，她和公司的員工都經常要撒謊拖延時間，尋找各種藉口，一時推說老闆出了門，一時又說會計沒來得及算賬開票。總之搞到十分緊張且狼狽。她稱幸虧我及時將殷理基公司救活了，員工們也為作為公司的一份子感到驕傲。

1992年冬天我妹妹的女兒李佳鳴由美國來澳跟我學做生意。李佳鳴是美國斯坦福大學經濟系的畢業生，並通過美國會計師資格考試。她在大學學習成績很好，但涉世未深，又沒工作經驗，更沒做過生意管過公司，因此我是一邊教一邊讓她自己做。到1999年回歸前，殷理基的一般日常管理工作我基本上已經交由她負責決定。在1999年我被選為立法會主席後，我就再也沒有參與日常管理工作，也不再踏足公司。並在三年多前，我將公司股份全部賣給了李佳鳴，從此告別了一個由我直接管理了十幾年的公司。雖然在最後十年我已沒有參與過問公司事務，但是它和我在感情上還是有著一定的聯繫。我和殷理基的感情就像一個母親將一個脆弱的病孩子養育成人後讓它離去一樣, 令我內心感到難割難捨。但我明白一家公司必須要發展，要發展就必須秉承薪火相傳的原則，我相信長江一定是後浪推前浪，年輕人一定會比我強，常言道青出於藍勝於藍。相信殷裡基公司一定會在年輕一代人管理中創出新的成績。

殷理基的故事又一次告訴我，成功和失敗的關鍵歸根到底是“人”，一家公司在人事沒有任何變動的情況下，得到了脫胎換骨的轉變，這證明了只要每個人的積極性被調動起來，每個人的智慧被充分發掘後的力量是不可估量的。