(原文發表於2010年3月26日)

在Ishiyi一文中我敘述了為了解決我們生產上質量問題，我重金聘請了日本針織工藝設計師Mr.Ishiyi來澳開課授藝。經過約一年時間對公司技師的培訓，我們公司的質量次劣問題獲得解決。公司的情況無論在財政穩定，生產進度及質量方面都得到了進一步的保障。1973年我們買下了在巴黎一家經營我們生產的毛衣進口和批發業務的公司，並派我穿梭於澳門巴黎之間兼管兩邊的生產和推銷業務。在巴黎期間我發現，我們的毛衫在市場上的價格非但沒有隨著工資和生活水準的不斷提高而提高，反而是每況愈下越賣越便宜。就以雪蘭毛的普通圓領衫為例，我在巴黎唸書時在市場上的售價大約是每件250到300法朗，但到了73年反而降到每件200法朗以下。而且我們的產品一般都只能在銷售最廉價商品的商店或集市上買到。其原因是因為在那幾年裡港澳毛衣工廠越開越多，大家生產的產品基本上都一樣，所以港澳的工廠接定單時為了搶生意不得不一再減價讓利。當然獲利的是買家和消費者。而我們的工廠卻可以說幾乎到了無利可圖的境地。我們公司雖然因為規模較大，產品質量較高，信譽較好，在賣價和其他工廠相同的情況下，可以佔一定的優勢。但是我總覺得這樣的惡性競爭是很不正常的，而且從長遠來說，根本無法生存更談不上發展和賺錢了。因此我和我的同事們開始研究探討我們走出惡性競爭環境的可能性。

由於我們公司在用新技術改良毛衫工藝設計方面比較成功，在港澳毛衫生產行業中成了技術改革的和創新的標兵。因此當時公司上下一心，爭行業龍頭地位的決心和熱情都很高漲。另外我們在公司推出了各種讓員工分享公司利盈的花紅獎金制度。公司的員工在當時和老闆一樣的期望公司能增加利盈賺大錢。我們不斷研究並總結經驗，得出的結論是為讓公司繼續穩健的發展和壯大，我們必需停止用讓利鬥便的方法和港澳同行搶奪市場，糾纏在惡性競爭的圈子裡。我們必須開闢新的市場找尋新的客戶，做到和同行間“不爭客不爭單”的情況。但要做到“不爭客不爭單”就必須避開我們原來的市場，首先做到“人做我不做”。那就是別人做的定單我們必須放棄，別人做的市場我們必須遠離。而達到目的的最關鍵是1)提高產品檔次，放棄做大路貨，由專門生產純粹保暖的毛衫，轉變到生產可供一年四季穿著的針織時裝。2)改變公司工作人員，特別是管理層和技術人員的思維，把本來是簡單的手工針織工場轉變成精工細雕的精品工場。3)開闊思路，敢想敢做接受挑戰，進軍難度大，要求高的日本市場。上列三點經驗對公司長期發展是非常重要，但真要做到在當時就十分困難。因為我們當時生產的是最簡單的款式和單調顏式的大定單，而且供應的都是純粹保暖的毛衫，季節性特別強，我們的生產任務基本上是每年3到9月十分繁忙，每天加班加點趕貨。但每年的10月到2月底工廠基本上因定單不足而處於半開工狀態，因此如果將我們的工廠從單純生產取暖只在冬天才穿著的毛衫，轉變成一年四季都能穿著的針織時裝，不單單是在款式上要創新，在採用的原料上也必須多元化，最主要的還能改變半年趕工半年幾乎停工的狀態。令全年的生產均衡，工人的收入穩定，也相對提高公司效益。另外我們當時生產的大路貨幾乎哪一家廠都會做，但如果我們進軍中高檔次的時裝市場，那麼一定不可能繼續維持大批量的生產，而是要進攻小批量多款式的市場。但是生產大批量定單和小批量定單之間不單是生產工藝上要求細緻精確，在生產安排和工場管理上都變得複雜多元，因此公司管理層對此都有抗拒心理。為了真正做到“人做我不做”，我們開始進攻日本市場。日本本來是針織生產的強國，日本人特別是日本女士，一年四季都喜愛穿著針織衫，日本人口較多所以需求量很大。但由於日本電子和其他工業的日漸壯大，針織工業在日本的競爭能力相應的日漸萎縮，需要由外面進口。但日本買家對質量的要求特別高，他們檢查質量不但是外表要符合規格，就算衣服裡面也必須光滑整齊，絕不允許留一條線頭。另外他們要求本身具有彈性的針織衫不能有一釐米的長短寬窄的差別，他們的驗貨員在驗貨時把我們的產品一件件疊起來，而高高的一棟棟毛衫中每一件的尺寸必需完全一樣。也正因為如此，當時在港澳的廠商幾乎是沒有願意接日本定單的，就算接了也是很難過質量這一關。

為了公司的生存，也為了開闊公司管理和技術人員的思維，我經常組織帶領他們到歐洲、日本參觀訪問，在參觀訪問期間不但學習人家的管理，也到世界上最名貴的商店，看人家擺賣的針織衫的質量和價格，讓我們每一個管理人員都能明白，表面上一樣的一件衣服的賣價可以相差幾十倍，當然品牌效應很重要，但其中的關鍵除了保證質量外，還要時尚符合潮流和敢於創新，我的工作人員邊做邊學，不斷的接受新的觀念，無論在管理上和產品質量上不斷的改進創新。在全體員工的努力下，我們不斷地克服各種困難和挑戰，做到了不和同行爭客戶和爭定單。特別是1975年我帶領了一批員工，開設澳門紡織品有限公司後，我們在質量方面一直保持最優良的地位，而且在貿易保護主義最厲害港澳實行配額出口的時候，我們公司因為攻克了不設配額制度的日本市場而從來沒有對公司的發展造成任何不良的後果。