(原文發表於2023年7月13日)
对于任何一家公司来说，复盘都是不可缺少的工具。但是，如果复盘流于形式，那么开多少次复盘会，都对下一步行动无用。年中到了，那到底要如何开好一场复盘会呢？
今天与你分享的文章，就是来回答这个问题的。整个复盘过程，需要注意这三点：
3.复盘，要形成闭环。
把握住这三点，不仅能做到复盘，而且能做好复盘。接下来，我们就具体来看看，每一步分别要怎么做。
复盘，来源于围棋。双方棋手通过回顾上一局棋子的摆放，进行成败分析，从而改进下一次的决策行为。
运用到企业管理中，亦是如此，我们通过分析当下的业务情况与目标的差距，总结成功经验和失败经验，再迭代改进。
举个例子：有个探险家的目标是抵达北极点，但到达北极点的路上充满浮冰，浮冰一直在“流动”，可能你一觉醒来，方向偏离了，这时，就不能盲目按昨天的计划前进，必须要通过复盘来重新调整行动方向。每天如此，最后一步步走向目标。
对于成年人来说，学习的内容10%来自正式培训和教育，20%来自和他人交流，70%来自工作岗位的实践。
但是，漫无目的地实践，并不会带来能力的提升。只有通过总结复盘，自己的能力才会越来越高。
人避免不了犯错，但不能回回栽在一个坑里。复盘，就是为了将错误变为本事，避免将大量时间浪费在重复错误上。
失败要复盘，成功更要复盘。不然，每次做事都像撞大运。而复盘就是逼自己搞清楚当时每一步的决策逻辑。
就像下棋一样，胜负不是最重要的，为什么赢，为什么输，哪一步是决胜点，哪一步是败笔，搞清楚这一点才是最重要的。而复盘，可以帮助我们把经验转化为能力，不断重现成功。
说完复盘的重要性，我们再说说如何保证一场成功的复盘。
企业中，最常见的是团队复盘。团队在开复盘会时，存在着许多“反人性”的因素，比如，参会者要主动揭开工作中存在的不足以及痛点，主动提出自己的想法，甚至改变自己。
这导致参会者在沟通时，并不够坦诚开放，最后出现以下这些情况：
-给别人提建议，对方不接受，互相争辩，复盘会变成了互怼会；
-对出问题的人抓住不放，秋后算账，复盘会变成了批判会。
一场复盘会下来，每个人都很累，但没解决任何问题。所以，你的复盘不奏效，其实不是复盘本身的问题，是复盘中的沟通模式出了问题。
举个例子，有一家消费品公司，他们在开复盘会的场景是：有人担心追责，沉默不语；有人只向着自己部门说话，不管别人死活；还有人巴结领导，只夸好，不做事。
所以，团队很有必要在复盘会前，共识一些原则，让大家坦诚沟通。
1.坦诚沟通的前提是认真倾听
如果在一场复盘会上，有的人看手机、有的人走神、有的人在工作，这就是一场失败的复盘会。原因有2点：
第一，如果你听不全对方的信息和观点，就给不出有效反馈。
2.情绪稳定，才能好好沟通
开复盘会时，最担心一种场景，就是管理者在看到问题后，大发雷霆，将每个人都骂了一遍。
因为，当时你只顾着发泄情绪，惩罚这个惩罚那个。大家都被吓住了，只记住了罪与罚，却没有记住错，或者说不知道如何改善错。
最后，复盘会变成了管理者的情绪发泄会，还怎么坦诚沟通。
3.警惕单边控制模式
我们在基于事实复盘时，大家都知道坦诚沟通，但总会出现一种场景：小王说了一个观点，小张不认同，小王立马就会警惕起来，认为是在攻击他，最后双方陷入争吵。
但其实，沟通的障碍不在于行为本身，而是在于行为背后人的心智模式。
《第5项修炼》作者彼得·圣吉将其定义为：心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角，这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。
单边控制模式是指“自己不愿改变，同时又希望他人行为改变”，有4个特征：
第一，沟通时不能输。在与别人沟通时希望压倒别人，别人没有支持到你的想法，你会认为是你完成目标最大的障碍，沟通的目的是说服他，来证明我是对的。
第二，对别人幸灾乐祸。看到别人做不好，内心有一种快感，通过别人做不好来映衬自己的正确。
第三，掩盖负面的表达。因为负面情绪表达会引起别的愤怒或不开心，就不愿意做负面情绪表达，以此保证自己的职位安全。
第四，保持理性，关系疏远。这种人做事情非常理性，他永远跟别人保持一种疏远的关系，喜怒不行于色，不让别人看到他的感受，以避免看他的懦弱。
在单边控制模式下，双方就会把对话视为输赢的关系。同时，如果觉得对方不太礼貌，也会把话藏在心里不说，这样的对话非常不透明，严重影响了复盘质量。
若想改善这种情况，让团队坦诚沟通，除了改变大家的心智模式（但这很难），还可以通过“好好说”来进行观点表达，具体可以这样做：
“我理解你的意思是……（复述对方的主要观点），不知道我理解得对不对？”
复述是关键，这表明你认真听了，而且听懂了对方想要表达的内容。人们最关注的就是有没有被听见、有没有被理解。
② 主张
所谓“观点”，就是站在某个角度看到的东西。视角不同，观点也就不同。就像盲人摸象一样，摸到不同的部位就会得到不同的结论。
比如，“我是从公司整体的视角来看的，我认为需要衡量项目对横向协作部门产生的影响……”“我是从具体实施步骤的视角来看的，我认为如果能够调换一下……”“我是从产品优劣势的视角来看的，我认为竞品在易用性上的优势……”
③ 表情
当我们在表达不同的观点，面部表情会不自觉地变得极为严肃。这种严肃会传递出我们内心的假设：你是错的，我是对的。所以，我们需要有意识地留意自己的表情。
总而言之，坦诚沟通的目的是深入理解彼此相同或不同的观点，从而将所有人的观点拼成一张全景图，让复盘更加有效。
4.复盘需要集思广益
团队聚在一起复盘是为了广泛吸纳有益的意见，汇集众人的智慧。
但很多企业往往会出现一种现象：管理者的层级越高，专家的资历越深，越容易觉得自己是对的；反之，觉得自己人微言轻，不敢发表观点。
当这两类人聚在一起开复盘会时，不难发现：一部分人的观点非常犀利，不容置疑，一部分人一声不吭，只是默默地记笔记。这样的复盘会很有意思：有闪亮登场的“明星”，有心悦诚服的“粉丝”。
在复盘会上，如果有人挑战“明星”的观点，他的反应就是“摆事实、讲道理”式的解释和说服，不自觉地变为“不可说服、不受影响”的强势人物。
第二，强化了“粉丝”人微言轻的自我认知，导致他们即便有不同的意见也不愿意表达出来。
举个例子：我们有一次复盘会，引导大家说自己的看法，一开始进展很顺利，大家都表达了自己成熟或不成熟的观点。但这个过程突然中断了，发生了什么？
大家发现参会的几位主要管理者都在看手机。管理者的肢体语言传递出的信号是“真无聊，你们说的都没用，还得我来说”。
一方面，“明星”会觉得团队自驱力不足，似乎大家对所做的事情都不感兴趣，急需想办法激起大家的积极性和上进心；另一方面，“粉丝”觉得自己没有得到足够的重视和尊重，既然“明星”认为自己的想法都对，那照着做就行了。
诸事顺利的时候倒没什么，但一旦遭遇失败和困境，两方之间往往会相互埋怨，但又不敢把话放到桌面上说，憋成内伤，问题也没有解决。
让“明星”化身为复盘会主持人，通过好奇心来引导大家讨论，使得表面的观点深入本质。
第四，通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；
第七，提高对话质量，兼顾主张与探寻，引发深入思考；
第八，为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；
第九，负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。
复盘时，如果看起来一团和气，则没有人愿意指出问题；如果相互指责、归罪于外，也无法真正解决问题。
所以，一个合格的主持人就像催化剂一样，有助于促进团队研讨中发生化学反应，从而提升每个人的认知，不犯同样错误。
接下来，以一家公司为例，帮助大家理解复盘会中的坦诚沟通。
一家制造型企业为了在行业大客户的年度竞标中胜出，销售部、项目部和研发部组建了专项小组。原本他们认为这样就十拿九稳了，最终却是一个完全没预料到的竞争对手赢得了订单。
同样的事情在这家企业发生了多次，到底是哪里出了问题？
面对复杂任务，每个人可能都只掌握了一部分信息，而且也都会受各自立场的影响，对事情的看法可能都存在偏颇。
因此，在复盘讨论中，如果没有做事实梳理，就会变成各说各话，没有事实依据。
而梳理时，也并不难，就像记录流水账一样：某人在某时某地出于某种考虑做了某事。当然，这并不意味着要事无巨细地梳理，选择重要和关键的事项即可。
这一步看起来简单，但很多复盘会却忽略了这一步，默认大家都知道要解决什么问题。
这可能会造成大家对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而在沟通中发生分歧。
所以，复盘会开场前，主持人一定要坦诚的告诉大家：我们为什么要达到这个目标、具体要做成什么样。
而这家制造型企业在复盘时，上来就明确了主题：为什么竞标总是落选。从而让大家的注意力和思考都集中到这一点。
这一步是复盘会的关键，也是最需要做到坦诚沟通的地方。
因为当事情没做好，我们就会不自觉地掉入批评和指责的陷阱。
比如，销售部里，有一个人坦诚地阐述了想法。但由于结果不好，大家都来当“事后诸葛亮”，基于现在的结果发表自己的看法，将责任归咎为当事人的想法不对，然后给他提出许多整改建议。
结果就是，这个人的情绪变得很低落，积极性被严重挫伤。其他人也会觉得不舒服，能不说就不说了。最后，整个复盘越来越假，渐渐偏离了初衷。
比如，将分析的维度分为三个层面：“事”“人”“为”。
在做2023年年中复盘时，发现没有达成目标。这时就要反思，是“事”没有想明白（比如，没有考虑到外部环境变化），目标制定有问题；还是事情是对的，而是没有匹配专业的人才；还是事情和人都对，但是因为打法有问题，做得不够专业，没有引领把事做成。
第一个“为什么”：为什么我们会竞标失败？
第二个“为什么”：为什么竞争对手的方案比我们的更适合客户？
第三个“为什么”：为什么竞争对手可以比我们更准确地抓住客户需求？
答：因为他们更重视客户的需求，而我们没有仔细研究客户想要什么。
第四个“为什么”：为什么我们没有仔细研究客户的需求？
答：因为这是个老客户，我们已经有成功合作的经验了，这次续约就没有去仔细研究客户的需求。
第五个“为什么”：为什么不用仔细研究老客户的需求？
答：因为我们假设老客户的需求不会变，只要复制原来的经验就可以了。
通过连续追问，逼近问题的根源，我们才能找到真正需要改进的地方，不再重复犯错。
复盘，不是行赏，也不是追责。而是找到可以学习的经验，转变为能力。
通过刚刚的分析归因，这家制造型企业提炼总结出2条经验：
第一，在机会判断上，老客户换了对接人以后，就应该把老客户当成新客户一样去经营。
第二，在方案制作上，需要进行模块化处理，这样才可以根据不同的客户需求进行快速组合，既做到个性化，又能提高方案应答速度。
到这里就结束了吗？不，还差最后一步，才能形成闭环。
复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正的落地。
一般来说，考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：开始做什么？继续做什么？停止做什么？
通过以上提炼的2点经验，这家制造型企业进行了相应的行为优化：
开始做：销售人员要与客户保持密切联系，挖掘需求背后的需求；始终关注竞争对手的产品；研发人员不能闭门造车，要着眼于未来的客户需求。
继续做：销售部多请研发部吃饭，加深关系和沟通。
停止做：不要想着贿赂客户中的某一个人。
然后，复盘会主持人就可以把这些复盘形成总结会议纪要，请相关负责人把提炼的经验和行动计划，写到工作手册，形成PDCA循环。
所谓复盘，表面其实就5步：梳理事实；明确目标；分析归因；提炼经验；经验行动化。
做到并不难，但要做好，就必须要再深一层，进行企业文化的复盘。
只有文化对了，团队才能坦诚沟通、保持开放心态，进而通过观点的碰撞和反思，让成功可以复现，让失败不再重复。
最后，形成一种向上螺旋，让每一次复盘，都变成进步的阶梯。
