(原文發表於2023年12月22日)

田涛、吴春波著《下一个倒下的会不会是华为》，田涛著《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。

01

任正非请华为前员工吃饭

　　华为可能是国内企业界唯一公开提倡员工之间相互请客吃饭的公司了。

　　华为在第一版《华为员工守则》里就有专门一条：“公司提倡‘吃文化’，上下级和同事之间互相请客吃饭、吃面条，在饭桌上沟通思想、交流工作。

　　任正非本人也经常会请下级和员工吃饭。

　　一位从华为走出来的前员工，后来自己创业，任正非有一次也请他吃饭，正好吴春波教授也在，就一起了。

　　吃完饭后，客人离开了。

　　任正非和吴教授谈起这位前员工说：“这个人非常聪明，但就是没把自己的公司做好，原因就在他的腰上。”

　　吴教授纳闷了，老任为何说这个人没做好自己的公司的原因在腰上？

　　还好客人还未走远，吴春波赶紧眼光瞟过去，当目光扫到客人的腰部时，明白了，原来他的腰带上有一大串钥匙，数量非常多，非常醒目。

　　但为什么腰上挂着钥匙的人就管不好自己的公司？

　　任正非和吴春波教授合影

　　任正非解释道：“他连仓库的钥匙都挂在身上。”

　　任正非的意思很明白，一个企业管理者，上上下下大权独揽，事事都要自己做主，对员工、伙伴不放心，连仓库的钥匙都要自己保管，可见这样的人，又怎能有一群志同道合、优秀能干的人和他一起成就事业呢？这样的心胸和格局，也就只能做个夫妻店吧。

　　然后，任正非站起身，掀开自己的衣服，对吴春波教授说：“你看，我连一把钥匙都没有。”

　　确实，任正非在华为，很多事情不用他管、不用他签字，更有很多房间他是进不去的，因为他没有权限。

　　比如任正非想要发起第二次大辞职运动的时候，孙亚芳不同意，就没有办成；再比如任正非想卖掉华为手机业务的时候，郑宝用坚决反对，也没有卖成。

02

任正非的管理格局：做一个“无事人”

　　研究华为和任正非近20年的王育琨老师，将任正非的这种管理格局总结为：做一个“无事人”。

　　任正非深知， “在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

　　任正非充分放权给各路英雄。

　　研发上有郑宝用主持大局，以致于“宝宝”可以一句“任总，这个会你不用参加了，结果我告诉你就行”，任正非就夹起本子悄悄离开了会议室。

　　在市场营销和人力资源管理上，有孙亚芳带队前行，任正非也是充分信任并授权。

　　有一次孙亚芳在和市场部开会讨论人力资源安排，任正非突然进来，说“某某不能晋升”，孙亚芳立刻反驳：“任总你不了解他，不能用这样的眼光看待他”，结果任正非就只好留下一句“我随便说说，你们继续讨论吧”走了。

　　当然，任正非的充分放权，也经历了一个被动到主动的过程。

　　早期为了让各路英雄各显神通，任正非在专业领域上几乎不干涉，结果公司虽然发展起来了，但是山头主义也起来了。

　　先是爱将李一男出走创立港湾，还带动了另外一部分高层出走华为，彼时又适逢互联网泡沫破灭，紧接着是思科对华为的世纪诉讼，还有华为放弃小灵通业务的营收巨大损失……

　　于是华为有了《华为基本法》，又引入了IBM的体制和流程建设，华为从制度上建立起一套标准和流程，逐渐形成了华为独具特色的集体智慧决策机制。

　　而任正非，也就从被动的“无事人”，成了自觉的“无事人”，到轮值CEO制度的建立时，任正非已经成了在机制保障下的华为“无事人”。

　　任正非放弃了签字权，也就成了真正的闲人，开始他也很不习惯，干坐在自己的办公室一天，没有一个高管找他签字，那种落寞的滋味，也很折磨人。

　　但他又是个闲不住的人。

　　任正非开始没事找事，揽来了“文化思想权”，开始自觉主动的营建机制流程和文化能量场，成了华为的“文化教员”。

　　在任正非的文化思想统领下，各路英豪群策群力，成就了华为的腾飞。

 03

任正非：高管也不要“多管闲事”

　　任正非不但自己不“多管闲事”，还要他的高管团队也不要“多管闲事”。

　　为了从制度上管住高管那双“闲不住的手”，任正非又呼吁“让听到炮声的人呼唤炮火”。

　　《华为管理法》用一个专题专门讲述了任正非的这个战略决策。书中引用了知名管理专家王育琨对任正非的分析：王育琨认为，没有人比任正非更了解华为，华为越来越庞大的体型下，中央集权虽然保证了政令的统一，但无形中也削弱和限制了一线的创造力。

　　任正非发现，华为的问题，已经从解决问题变成了与庞大体系协调的问题了。一线为了解决问题，要花掉2/3以上的时间向上争取资源。

　　任正非提出了“让听得见炮声的人来决策”的战略理念，所谓“一线炮声”，是指来自市场一线的客户需求，“炮火”则是指华为的各种资源。

　　任正非要求，要让真正了解客户需求的一线员工直接从总部配置人力、物力等资源，从而更直接地为客户服务，更好地满足客户的需求。

　　让一线直接决策，华为人开始从原有的“中央集权”经营模式向“决策前移及行权支撑”的转移，从而确保对客户的反应更灵敏，也进一步调动了员工的积极性，增强了华为的盈利能力。

 04

任正非：允许别人比我行，才有华为的今天

　　有一个小插曲，有一次某部委领导到华为视察，徐直军跟大领导吐槽任正非“不懂技术、不懂管理”，部委随行人员大吃一惊，想不到在华为竟有人在这种场合这样说老板？

　　但任正非却很坦然，还很高兴。

　　任正非说：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道我自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务。”

　　任正非的格局在于，“我认为我自己不行，我允许别人比我行，才有华为的今天。”

　　任正非自嘲自己从一个“土民”，被精英们抬成了一个“体面的小老头”；而那些人中精英，在时代的大潮中，也将会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。

　　再回到本文开头请吃饭的案例，任正非的腰上一把钥匙没有，不正是这种“做一个无事人”的大格局吗？！

　　任正非被王育琨称为一个“无事人”，但“无事人”的身边，却聚集了一个个华为英雄！

　　腰上挂着的一串钥匙的小细节，却体现了任正非带领华为一路走向成功的灰度管理哲学。华为的成功和领先，也让华为的企业文化和经营管理方法，成为企业界、职场人学习的榜样和标杆。

　　或许，这就是很多“企业家”、老板们学不会的华为，学不会的任正非。