你好，這裡是羅胖精選。

今天推薦給你的，是我們的王牌產品《得到·溝通訓練營》。這是一個線上訓練營。這個訓練營的主理人是我們得到App的CEO脫不花。她是我的創業夥伴，也是過去這麼多年來，我見過的最會溝通的人。

在過去半年，脫不花和我們的教研、助教團隊，已經服務了4期、將近25000名同學，我的很多同事也都在學這門課。

我們在同學內部做了一個抽樣調查：什麼樣的溝通問題你最頭疼？發現52%的同學說，最想解決的是跟領導溝通的難題。有同學說，領導的資訊我都是秒回，怎麼領導還是覺得我執行力不夠呢？還有同學說，領導怎麼說，我就是怎麼做的，怎麼最後還不滿意呢？

就這個問題，脫不花專門為我們羅胖精選錄製了一講課程，給你做了詳細拆解。接下來，讓我們一起來聽聽，脫不花是怎麼說的。

你好，我是脫不花。

向上溝通確實是職場人的一大痛點。我經常碰到有人問這樣的問題，比如有的同學說，“我明明已經很努力工作了，為什麼我的領導就是發現不了，不認可我呢？”

也有同學說，“我的領導特別不信任別人，我都跟他再三說‘好的、收到、明白、沒問題’了，但他還是控制欲特別強，非要追著問我所有的過程。”

還有的同學就更委屈了，覺得自己已經是領導說什麼就做什麼了，但評績效的時候，領導的評價居然是“你做得都對，但是還不夠好。”什麼意思？什麼叫做得對，什麼又叫做得好？

你看，我們在向上溝通中，確實存在很多困惑。為了解決這個問題，今天我們就拆解一個小小的場景，這個場景幾乎每一天都會發生，好像也很小，也很常見。

但是如果你不懂得向上溝通的基本方法，就是這麼一個小問題，也會讓你覺得很為難。這個場景就是，當領導給你佈置了一個任務，你該怎麼向上溝通？

學會反向敘述

我們直接來看一個練習。這是一個真實案例。

假設你是一個學校的教務負責人，校長找到你說：“小楊啊，你去按照50-100萬的預算，採購一批大型教輔玩具。”

這個時候，請問你怎麼向上溝通？我暫停一下，你先想一想。

好，我相信，很多同學接到這個任務之後，大概率會進行的溝通是：“好嘞，沒問題。您放心吧。”恕我直言，你要是這麼回復，你的領導可就放不了心了。

50萬和100萬差著一半呢，按多少錢買？買多少？買成什麼樣的？

這些問題不解決，假設你按自己的經驗找到了供應商，挑了一些還不錯的教輔玩具，然後把預算控制在80萬左右，不上也不下，然後你就跟領導交差了，這個時候，你猜領導會怎麼說？

領導大概率會這樣說，“你為什麼買這個？”“這個顏色好難看。”“為什麼選這家供應商啊？”“這個看起來不太符合我們的教育理念啊”。

遇到這種情況，很多同學就很憤怒，我這不是按你的要求買的嗎？我為了這個方案還加班了，你要是有這麼多細節要求，為什麼不早說？

對，為什麼不早說？恭喜你，發現了一個職場真相：絕大部分你從上級拿到的指令，都是被高度簡化和抽象後的指令，因為相關資訊在他們的大腦裡已經被自動處理過了，他們不見得會交代給你。但沒交代，可不代表沒有。

所以，這個時候，你一定要學會的是向上溝通最關鍵的一招，反向敘述。也就是通過不斷追問的方式，請注意是客客氣氣追問的方式，挖掘出領導真實的意圖。

這個方法，我是跟我們公司的程式師學的。我發現，在我即使是作為CEO在提出一些需求的時候，程式師一般不會當場答應，他們會說：“好，我們評估一下，我們整理一下。”

然後隔幾個小時或一兩天再來找我，用他們的語言進行一次反向敘述，重新梳理一遍我提的需求。

於是我經常發現，有的時候是他們理解錯了，我想要的不是這個；有的時候我也會反思，我說的可能不太確切，其實我應該把這個需求往前推進一步。

通過反述的過程，雙方就進入了新一輪的溝通，我們彼此都可以更清楚對方的意圖。

所以，回到剛才那個溝通場景，稍微有點職場經驗的同學，就會多問一句，“校長，請問這個採購主要解決什麼問題？您什麼時候用啊？”

那校長才可能會告訴你：“一周之內佈置出來，目標是在招生期間，讓前來參觀學校的孩子可以體驗，也讓家長知道學校將用什麼理念來辦學、用什麼方式來教學。”

但這就完了嗎？這依然不是一個到位的向上溝通。做到這一步，還只是我們前面提到的“做得對”，遠遠沒有“做得好”。你還要繼續反向敘述。

學會確認邊界和標準

接下來，我來揭曉這個問題的正確答案。正確答案來自我們「得到」的教育專家沈祖芸老師。沈老師就給我提供了這個真實的案例。

在這個場景中，她不是那個接受任務的人，但是她給這個執行任務的人提了一系列建議。

她認為，真正要把這個任務完成好，還需要跟領導再繼續確認邊界和標準。

沈祖芸老師說：凡是任務，都要用產品意識來對待。什麼意思？就是你在接收上級給你的任務的時候，就要想像自己是在做一個產品，一個產品，當然要有明確的邊界和標準。

什麼是標準？就是說，這個任務，我做到什麼程度，就算是做成了？這個完成任務的標準，是我們自己要去設定出來的。

這也是我們向上溝通的時候，特別容易出現的問題。

我們和領導對一項任務的預期是不一樣的，比如這個案例裡，用50萬-100萬的預算去購置大型教輔玩具。這個任務，自上而下佈置起來很簡單，一句話就說完了。

但真當自下而上去執行的時候，它其實是個挺複雜的專案，預算怎麼花？選什麼樣的教具合適？

你會發現，這些問題在執行中如果不追問，你就會陷入黑箱，每一個標準都是模糊的。

尤其是如果我們接手的是一項新任務，沒有成熟的經驗可以借鑒的話，那就更容易南轅北轍。

那怎麼辦呢？這個時候你就需要用產品意識向上溝通，確認成功的標準，你就有了判斷的抓手。

比如在這個採購的任務裡，執行者可以設定這麼四條成功標準：

1. 買的教輔玩具要讓孩子和家長產生驚喜感，是自己想要、但一直沒捨得買的東西。

當有了這個標準之後，那就意味著，選擇哪些教具合適就有了執行的方向，比如是不是就要對可能會來參觀的那些學生家庭做下調研，研究下品牌，而不是拍腦袋買，也不是只看著價格買。

2. 買的教輔玩具要符合5-7歲孩子的認知規律和成長特點。

你看，有了這條標準，你就要請教老師們，研究不同年齡孩子的特點。招生的時候，孩子來體驗，你就能給現場的家長講出這些教輔玩具的教育價值，那這個教具是不是就能直接作用于最初校長提出的目標？

3. 每一個教輔玩具都與未來的一種課程樣態有關聯。

當你再跟家長解釋完這一點，他就充分理解，這些看起來是玩具的教具，絕對不是讓孩子玩玩，它們背後都是課程，未來我們要借助這些工具完成課程交付。

4. 不固定、可移動，適宜2-3個應用場景，而且材質要安全可靠健康。

為什麼呢？這也是邊界，因為目前這是一個新學校，空間是隨時可能會調整的，所以這些教具、玩具是要能搬走的。

你看，如果你跟領導確認清楚這些邊界和標準，那執行的時候，就有了清晰的“腳手架”，就不會出現好不容易一周加班加點拿出一個方案，領導左不滿意，右不滿意了。

所以，當我們在跟領導溝通的時候，我們是在幹什麼？本質上是做挖掘，就是通過不斷的反述，把他腦海中的那個大圖景給挖掘出來。

我再舉個我們工作中最常見的一個例子，你再感受一下，做得對和做得好之間的區別。

比如領導說：我下午有訪客接待，你幫我訂個會議室。你看，這是不是一個特別簡單的任務？

你二話不說，馬上預約了一個會議室。結果呢？有12個客人到了，而你訂的是只能容納10個人的會議室，而不是更寬敞的16人會議室， 那你就等著領導的白眼吧。

即便是這麼小的一個任務，你依然可以用做產品的方式，嘗試著去挖掘老闆腦海中的全部資訊和成型圖景。

先問目標：“好的領導，這次接待的物件是客戶還是朋友，只開會還是也要參觀公司？”

你看，這個問題出來，我們就立馬知道，用什麼方式去招待這些客人，比如要不要協調其他同事參會，要不要安排正式參觀公司、介紹公司情況等等。

但是還不夠，緊接著還得再問邊界，“對方幾位？是開車過來的嗎？大概什麼時候到？對方有助理對接嗎？有什麼其他注意事項嗎？”

這都是在問邊界，問完目標問邊界。這些問題的答案，就決定了你接下來工作的邊界，訂多大的會議室，要不要預留車位，什麼時候跟對方對接，找誰對接等等。

最後，再問問標準：“好的領導，我現在馬上訂一個20人的會議室，因為是重要客人，我會準備咖啡和果盤，根據對方的車輛情況預約停車位元，同時，我安排行政部的小李，3點帶著客人們參觀下公司，3點半正式開始會議。伴手禮就用公司紀念品裡的那款咖啡杯，您看可以嗎？”

你看，當你定義出這個標準之後，老闆可能才會提醒你，“哦，別點咖啡，他們喜歡喝茶，準備點好茶。”“伴手禮用杯子，檔次有點低，換一個高級一點的禮物吧。”

什麼叫執行力強？不是軍令如山倒，老闆說啥我做啥。而是老闆即使只有一句吩咐，我卻能規劃出整個產品來。

如果按部就班，就訂個會議室，也能把這件事做完。但這就是做得對，卻不夠好。一項任務真正要做得好，就是你能把領導腦海中的大圖景勾勒出來，並且有能力實現它。這才叫會工作。

而挖掘和翻譯領導腦中的大圖景，就是溝通要去做的事情。你回憶下，當一項任務結束之後，是不是經常會有這樣的對話：

“你沒跟我說啊。”

“我以為你知道啊。”

“上次我不是提了那什麼什麼嗎？我以為我說得很清楚了。”

……

聽著是不是特別熟悉？工作中是不是經常發生這樣的無效溝通？關於溝通，蕭伯納有句話，說得特別有道理，他說“溝通最大的問題，在於我們以為我們已經溝通了。”

這句話，真的包含了太多血淚教訓。我們經常以為我們溝通過了，但禁不住細問，一旦展開追問，才發現很多事都是不確切的，缺少執行的抓手。所以，在向上溝通的時候，一定要學會反向敘述。

當然，你也可能會說，如果我的領導耐心不夠，他覺得我問得太多怎麼辦？

這樣的領導確實也有，一個小技巧，你把問題拆成兩次來問。比如我們技術同事，經常會隔一天，把我的需求翻譯成他們的需求文檔，拿著一個方案，再來問我。

其實他們問的還是昨天的問題，但給我的感受，是他們已經做了一套新方案，我需要對新方案給回饋，那我當然就不會不耐煩了。

但是請注意，如果你沒有兩次機會，必須要在“當下領導不耐煩”和“事後任務幹砸鍋”之間選一個的話，不用想，一定選第一個。

即使領導當下不耐煩，我還是要把任務搞明白。很多同學扛不住對領導的恐懼，但是，相信我，經過《溝通訓練營》的訓練，你就不會對向上溝通感到恐懼。面對向上溝通的時候，你也知道怎麼成為一個有掌控感的人。

好了，當領導佈置一項任務的時候，我們應該怎麼去向上溝通，我就講完了。通過《溝通訓練營》的學習，我會幫助你徹底理順向上溝通的思路，同時會針對彙報、說服、會議、提案、競聘，甚至出差路上，怎麼跟領導無主題閒談等等常見的溝通場景，提供有效溝通的方法。

讓你在向上溝通中也能擁有自信和掌控感。相信掌握了這些能力，未來你每次完成任務之後，領導都會說一句“你幹得真不錯。”