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政經新聞及評論
專訪華為總幹部部部長呂克:燒不死的鳥是鳳凰
群組網友
2021年4月1日

01

當年也沒覺得條件艱苦,

經常在地上墊子一鋪就睡覺了

 

田濤:呂總,感謝您接受我們的訪談。聽說你在浙江大學讀研一年左右就來華為實習了?

呂克:對,就是在碩士生第一年年末。當時我本來準備出國,20世紀90年代初出國對於學生來說是熱門的出路,但是我來華為實習,當時華為辦公條件還是一般,在一個半舊不新的6層辦公樓的上面兩層,但那時候自己對辦公條件也沒有概念,反正覺得這家公司很像一家科研機構,跟學校的實驗室差不多,一大堆人在那兒乾自己喜歡的科研工作。對待遇、條件也沒有什麼要求與想法。其實說真的,實習時的住宿環境還是比較差的,住的是公司在寶安區西鄉的工廠頂樓一個沒有窗戶、用車間改造的屋子。早上從那裡坐一個小時班車到南山區的辦公室,然後晚上回去休息。

 

田濤:當時工作地在南山區科技園嗎?

呂克:工作在南山區南油區域的深意工業大廈,我們實習生晚上就住在公司西鄉的宿舍。那宿舍還沒有窗戶,就是樓頂上一排用磚搭起來的房間,最早公司的條件就是這樣的。大概兩個星期後,我們的項目經理覺得太費時間了,我們也覺得來回太費時間了,因為來到團隊後,他不把我們當成實習生,就當成項目組正式成員來要求和安排工作的。而且項目組經常三日一小聚,五日一大吃,項目經理經常到一定時間就拉著大家去樓下大排檔一起吃個飯、聊聊天,我們住得遠就不方便。後來項目經理建議我們不要回去住了,就住在南山的登良花園。那時候很多同事來深圳打工,都是幾個人租一套兩室一廳或者三室一廳合住,他們住在房間裡面,我們這些實習生就借住在客廳裡,在地板上或者瓷磚地上隨便鋪個墊子、蓋上毯子,就不回西鄉住了。

 

田濤:大家都是一個部門的?

呂克:對,都是一個部門甚至一個項目組的。我當時來深圳也沒什麼家當,就是一些換洗衣服,一個行李包,因此,就借住在師兄租的公寓裡,在地上墊子一鋪就睡覺了,完全沒覺得有什麼不妥當、不舒服。

 

田濤:比起在學校應該還是差一點吧?

呂克:那是,住宿肯定差一點嘛。但是有一點好,就是來了以後項目組沒把我當成實習生,一下子就讓我幹活、參加項目。從項目設計到編碼,到測試、開會,再到開局,做某個模塊就完全信任我,全部由我自己一個人負責。那時候也沒什麼正規的業務培訓,培訓就是給本書、幾篇文檔看,那些文檔也沒那麼規範。但是我覺得非常好的就是,這個項目組裡面你隨時都可以向那些老員工提問,大家很開放,相互很幫忙,然後就了解了自己承擔的任務,這個任務跟別人的接口是什麼,要完成什麼樣的功能,到時候自己想辦法集成。我其實就是一個“即插即拔”的樣子進去工作了。

 

田濤:當時接得起來這些工作嗎?

呂克:一開始我做的主要是交換機的後台軟件,負責後台的界面開發、處理軟件這些東西。它跟交換機核心功能來看還是有距離的,更多的是一些後台的數據處理、網管設置、配置這些系統,有點像現在的BOSS(Business and Operation Support System,業務運營支撐系統)。那時候去參加會議,只要他們講到電信行業的信令、網絡啥的,我基本上都聽不懂,比如說“一根E1線”“32個時隙”,什麼都不明白。但是多聽幾次,平時問問,很快也大概知道要求做什麼東西出來。話單也還是明白的,話單要做的各種處理、哪些故障的標號是什麼……一開始是很蒙的,也很艱苦,但是有一個特別大的好處,就是很有帶入感、成就感,來了以後馬上可以參與真實的開發工作,做完之後放到整個系統裡,能看到自己做的一個東西在一個系統裡運行。

 

田濤:當時您做的東西就直接可以用了?

呂克:對,可以用的,不是實驗室的試驗品,而是要拿到公網上去運行的產品。來了以後,我做的軟件界面或者裡面那些管理程序就起到作用,比如說加載,雖然不明白這些東西,但軟件加載,軟件裡邊的運行、故障的診斷和顯示,還是讓人有了粗略的感覺。整個項目只有我一個人幹,客戶界面就展現在這兒,而其他人幹的所有活兒客戶是見不到的,這是第一個。第二個,我覺得組織氣氛特別好,大家就是實實在在、簡簡單單地干活,一門心思想這個問題怎麼解決,什麼地方要開局了,什麼地方要拓展了,因為也沒有行銷人員,拓展都是我們自己去跟客戶解釋。

02

我們都清楚自己的角色,

公司也沒有論資排輩的弊病

 

田濤:研發人員自己去見客戶?

呂克:當時公司運作很大的特點就是價值創造鏈很短,研發人員自己面對客戶,自己去了解客戶需求與期望,去定義產品的規格和要求,就能感受這種需求和壓力,而你本身又是做研發的、交付的,所以這個鏈條很短,你很清楚端到端是什麼東西。然後你看到這些開發出來的東西在局中安裝、運行了以後大家的感受,也非常清楚地知道自己做的一個模塊在整個大系統中扮演什麼角色,個人成就感特別強。第三個是我覺得研發條件還是很好的。因為一九九幾年的時候,學校裡研究生所有的研究費用都來自導師的課題經費,你要查資料就先要有導師的經費折子,要嚮導師要復印券去複印。電腦房的機器也就是三四台386、兩三台486,很多師兄師姐做課題要用,低年級同學上課培訓也要用,我們想用的時候用不到。而到了公司一看,386、486隨便用,一個人還佔用兩台機器。每個人都成了拆裝計算機的高手,把板子拔來拔去隨便搞。複印機就在旁邊,有什麼資料拿過來就複印,讓人覺得條件非常好,尤其是跟學校對比,真是很自由、技術資源支持很好。我也覺得自己長進很快,有成就感,團隊又比較團結,大家一起玩,一起開發,一起面對挑戰,覺得就跟大學宿捨一樣。當時,公司實習生待遇每月給800塊錢,雖然也不算多,那時候我在學校里大約每月就能賺1000塊錢,有幫助老師做項目的,有幫外面一些小公司寫寫通用程序的,但是我覺得公司給800塊錢還是可以的,因為穩定啊。最關鍵的是在管理機制上,公司沒有把實習生當成實習生,就當是正式員工,所以自己鍛煉得很好,感覺公司沒有論資排輩的弊病,這樣的開發機會是難得的。

03

感覺一年做到頭

基本上一分錢的現金都拿不到

 

田濤:當時實習了幾個月?

呂克:實習了三個月,從6月一直到8月末,然後我們那個小組實習生都回去了,那時候我們浙大一共來了5個人實習。回學校以後,我跟另外一個叫陳世俊的同學,他擅長做硬件,我擅長做軟件,我們兩個不太安分,就開始覺得學校的生活有點無聊,一心想著還是去公司做事。因為當時比較喜歡那個環境,而且回學校的時候,項目經理也說非常歡迎我們回來,如果我們能夠在學校裡想清楚,想過來就過來。現在想想,那時候我們那個項目經理的用人權力真大。回去以後我覺得在公司做具體的開發很有意思,還可以提前工作,而且公司又在深圳,20世紀90年代初深圳還是一個機會遍地的地方,所以慢慢我自己就傾向於來深圳,而不是去考托福出國了。其實後來有人告訴我,當時老師們也是內定要我直接攻博的,但我覺得這個公司很有意思,若在公司幹不長再回去讀博士也行。另外,在研究生一年級的時候,我已經把所有的課程都學完了,必修課和選修課都修完了,學分夠了,也給我到深圳來提供了必要的條件。所以我就跟導師商量了一下,由公司將我做的項目定位為導師指導的畢業研究課題,公司提供一些科研經費,一併解決了研究生畢業課題選擇和經費問題,這樣導師也很願意支持,我就又來到華為,一邊做項目開發,一邊完成課題研究。到1995年畢業的時候,開發項目正好是很緊張的時候,我特別忙,還推遲了半年回去答辯。過程中請導師過來看了一下、交流一下,沒想到最後答辯還拿了個優秀。畢竟因為我做的東西已經產業應用了,而且產生了一定的效益。這樣,我就一直在公司沒有離開,伴隨公司一直在成長,屬於公司的“學生兵”吧。

 

說實在的,那時候其實大家心態也不是很穩定,因為公司還是在創業階段,工資經常發一半白條,就是每個月只發一半的工資,另外一半工資說是在公司寄存著。後來又開始發股票,你又得拿工資和獎金去買。那時候最明顯的就是,感覺一年的獎金發下來,給你配的股跟它基本上是對應的,基本上一分錢的現金都拿不到,甚至還要貼一點所以,基本上我們就是名義上開始有些錢了,但見不到。只是有了這機制後,好像人也傻了,每月發的工資就經常花光,總是覺得公司那裡還存著另一半的薪水。現在想想,當時還是很簡單的。

04

我們憋著一口氣,

有一種要殺出一條血路、

為公司打出天地的決心

 

田濤:當時來的時候有沒有想華為為什麼是這樣子的?除了您看到的那幾個吸引你的點。

呂克:有。那時候,第一是公司的物質激勵,也就是名義薪酬是很高的,很快我的薪酬就超過了父母、親戚以及同在深圳的一些不在華為的師兄師姐,所以還是有點物質待遇方面的優越感的;第二是公司裡的項目開發團隊雖小但很團結,大家覺得真正在做有意義的事情,一個一個項目,而且市場的壓力透傳過來,與研發過程又很緊密地結合在一起,主動性能夠被激發出來,做的東西實用後自己也有很強的成就感;最關鍵的還有一點,就是大家的自豪感,比如當時公司參加了通信業在北京的展覽會,那時候的北展有點像現在的巴塞羅那展覽會(也稱巴展,即世界移動通信大會),甚至比現在巴展對公司內部整個組織的影響還大。一般來說,主要的研發人和銷售骨幹都會去北展參展。我們當時都覺得能去參展是一個很大的激勵,因為一是難得的學習機會,可以去看別人的產品,洞察一下產業的變化與發展;二是我們要介紹自己的產品,接待客人,展示自己的成果。所以每年能去北展參展就是一件非常重大的事情。我記得一開始的兩年,公司還給去參展的人員做服裝、做西裝。1993、1994年的時候國產機還很少,但是在北展,我們設備展出的館都不是在中國館,一開始就要的是國際館,跟國際大公司同台展出。公司提出“從來就沒有什麼救世主,也不靠神仙皇帝。中國要富強,必須靠自己”,這讓我們這些熱血青年很有一種民族自豪感和責任感,有一種要殺出一條血路、為國爭光的感受,有一種憋著一口氣、為公司打出天地的決心。而且當時整個團隊管理又很會搞氣氛,到了晚上大家都很熱情,去喝喝酒、聊聊天、講講故事。以前有句話說華為人“喜群居、愛雜食”,我們在精神上是非常充實的。

 

田濤:所以這個是最吸引你們的。

呂克:那是很吸引人的。接下來是為自己開發的產品去開局。1993、1994年開始,我開發的一些產品都處於市場銷售初期,研發人員都要去開試驗局。開局的挑戰就更大了,剛剛開發出來的產品,穩定性或多或少還有些問題,面對客戶又要不斷地進行調整和功能改進,而且產業發展重點從原來模擬機變成數字機,我們搞數字機也沒什麼經驗,後來從數字機又要轉向開發智能平台、智能網等增值業務,每個客戶的需求都不一樣。那時候公司各地銷售辦事處自身的營銷能力還沒有建立起來,他們有機會就帶客戶回公司,讓研發人員直接與客戶交流,交流技術、方案、運維。所謂交流就是我們答應、承諾客戶的需求,那時基本上客戶講什麼,要求什麼,我們就拍著腦袋應對,拍著胸脯答應,只要是機會,我們就去抓。我們最多就講講現有的系統,然後客戶問這個能不能做、那個能不能做,我們都說可以,甚至說已經做好了。沒辦法,在創業階段,整個公司都有點打腫臉充胖子的感覺。然後客戶就把合同一簽,要求兩個月或者三個月以後交貨。交流回來以後,我們就立馬開始組織開發。我記得最深刻的是,當時我跟許國平一起做智能平台產品,他是經理,我是副經理,我們一邊要到處飛去做營銷,一邊就組織開發。那時候,我們設計的產品就是一個業務呼叫程序、後台管理程序,然後不斷地讓這個平台去做各類客戶化工作。這個智能平台就是為了滿足各個郵電管理局的增值業務,比如160、168 聲訊系統,都是用我們這個系統來做的。每一個地方的撥號流程、播放聲音都不完全一樣,所以要做大量的定制,跟客戶交流。因為客戶有需求,一個是做增值服務,就是信息服務,這也是商業收入;第二是提高網絡的接通率,如果打電話沒接通,電信局是收不到費的,但如果打過去沒打通,接到了一個語音郵箱,讓語音郵箱給你播音樂、播信息,就是接通了開始收費,提高了運營商的收入。所以,我們的客戶是有這樣提高接通率的需求的,但各個客戶的需求都不一樣。我那時候既要做研發的管理,又要跟著市場人員跑,可能因為我的溝通力比較強吧。我記得當時徐直軍是智能平台業務的銷售主管,盛弘毅是智能平台的銷售經理,他們全國各地跑,我也跟著他們全國各地跑,今天早上在長沙,晚上有可能在海南,然後第二天就飛到長春去了。見到客戶,盛弘毅就指著我說這是我們的總體(總體技術)專家,談完需求以後他們去休息了,我就一個人在招待所開始寫文檔、做方案,晚上還跟客戶一起喝酒,尤其在東北喝得很厲害,喝完了以後上飛機,飛機上肚子裡翻江倒海。第二天中午稍微瞇一會兒,飛機到了海南,下午就去見客戶,晚上又是一頓酒。然後次日早上又要坐飛機回深圳,因為要去搞開發。我記得喝酒喝得厲害以後就特別上頭,很難受,身上全是酒味兒。那怎麼保持清醒?在海南早上起來就吃椰子。海南辦事處的人送我們去機場的時候半路停下來買了兩個椰子,我們在那兒狂喝椰子水後上飛機,雖然在飛機上也是很難受,但飛機一落地就好了,回辦公室就開始乾活。我當時還負責主機程序,也就是交換主機的呼叫管理程序。我記得那一年長沙辦事處12 月籤的合同,來年 2 月要交貨,我跟張治國兩個人一合計就不回家了,春節都悶在實驗室幹活。整個春節期間公司有很多人加班,但是除夕夜就我們倆在辦公室加班編程序。我記得很清楚,那時編呼叫程序,只用兩天就把程序編出來了。因為平時要接待一大堆客戶、做各種交流和協調,沒時間搞開發,春節時正好別人都走了,我們就用了兩天,除夕和初一那兩天,兩個人在那兒把整個呼叫程序做了出來。年初三很多人回來了,就接上呼叫器呼叫跑流程、做測試、做後面的網管等,然後就交貨了。作為主管,對團隊與個人的管理我都是在晚上搞,白天都在討論技術問題和編碼,剩下的時間基本上是在接待客戶、陪餐。那時候幸虧年輕,比如深圳的“世界之窗”,我一個禮拜能去8 趟,陪著客人參觀,一邊參觀一邊交流產品和技術需求與問題。

 

田濤:當時有沒有覺得太辛苦了,這麼忙?

呂克:沒有,覺得很有成就感。首先合同簽下來,就有了產品交付的壓力。因為做定制,智能業務走過這種彎路。我們當時沒有產品架構的概念,沒有組件化、模塊化的概念,所有東西都是在機器裡做死的。在一個局,呼叫流程是這樣的,到了另外一個局的流程,就把程序打開,在裡面加東西、減東西。後來發現開了十幾個局以後,版本管理整個就亂了,那時候公司研發還沒有文檔管理,也沒有軟件架構管理,基本上什麼都沒有。

 

我記得,有一家公司給我們演示它升級的硬件系統,搭載了一個給我講述功能的軟件,我發現他們做的一個demo 軟件,在軟件界面上只要把呼叫流程一改,上載到硬件後,硬件馬上就能夠配出新的聲音、新的業務流程,也就是通過後台軟件的直接模塊化調整,就可以修改主機中的業務邏輯與管理程序。演示以後我們非常震驚,因為當時我們最大的挑戰是每個客戶都要定制,每個客戶定製完了以後程序就不穩定了,定制需求要在原來程序裡加來減去,很多時候都不知道會出現什麼問題,完全要靠後期的嚴格測試。我們的項目組只有二三十號人,後面還有二十幾個局要開,若沒有突破性的做法,估計整個團隊就崩掉了。當時也想不到什麼好的方法,突然看到那個東西,我覺得特別好,我們就想到如果把我們程序裡的業務邏輯模塊化,形成一個個插件、組件,那客戶定制需求時,我們就可以在後台進行模塊編組與組裝了,組裝完了上載一下,機器就能按新邏輯運行。而且這種配置性修改不用把主機程序、源碼打開來修改,只要把一些組件重新擺擺位置,重新連接一下,把參數定義一下,形成一個邏輯圖,軟件自動生成一個呼叫程序,那不就很好嗎?我力排眾議,堅定地上馬這個改革,最後很成功。

 

田濤:這個也是您最先感覺到的?

呂克:對,因為我感覺到別人的這個概念很好,嫁接過來一定能夠解決我們當時的研發困境。所以我們安排了一個剛剛招過來搞C++的高手,我記得他叫周堅,讓他把我們的呼叫程序分析以後,重新設計成了組件化的軟件運行架構。他還做了一個界面,能夠將這些關鍵軟件組件隨意定義和拼在一起,導進去看,竟然成功了,修改的程序跑通了,而且也挺穩定,效果很好,我們看得很開心。後來,我們就不斷地完善這個模塊與軟件功能。

 

田濤:這是不是算公司最早的模塊化設計?

呂克:是,它實際上就是一個基於軟件平台的組件化設計,支持組件進行按需編排,解決了我們對海量客戶的個性化定制問題,且內部實現又很簡單,提高了效率,解決了阻礙業務發展的矛盾問題。後來這個產品變成了公司早期非常賺錢的一個產品,那時就是INtess(Intelligent ServiceSystem,智能業務系統)增值業務系統。這也給我一個非常深刻的教訓:做軟件產品,先進的軟件架構設計和找到合適的專家非常重要,甚至會改變產品開發的命運。

05

在公司就拼命為公司賣命,

回宿舍就拼命罵公司太亂

 

田濤:當時公司的研發隊伍穩定嗎?

呂克:當然一開始是很不穩定的,包括現在已經成為公司高層領導的一位同事,當時也跟我在一個項目組裡,他也想走。大家都是年輕氣盛,喜歡指點江山的,所以經常也說一些對公司的不滿。所有人都處於一種分裂狀態,一走進公司工作就精神抖擻、玩命地衝,而休閒或者是坐在那兒聊天時就開始談一些東西,公司有點問題,心裡有點打鼓……就是這樣一種“精神分裂”的狀態,在公司就拼命為公司賣命,回宿舍就拼命罵公司太亂。但現在想來,很多人沒有走,其實還是覺得公司有希望、挺好的。因為,一是公司對大家都是信任的,你來了不管你是什麼就給你一個任務,你能立即參與到公司的整個主戰部隊裡面,非常清楚地知道客戶要什麼,因為是直接跟客戶在交流;二是你也非常清楚地知道自己這塊工作沒有完成會對整個項目造成多大影響。所以那時候我們有一句話:市場壓力無衰減地透傳,這句話我是理解非常深刻的,因為那時候能不能交貨,不是經理告訴我的,是我自己心裡都清楚,合同簽了,所有的情況我都知道,自然就努力完成交付了。還有就是不斷地挑戰自己極限,不斷地去挑戰一些不可能,結果發現干成了,就往上走一走,那種自豪感和滿意度是極其高的,成長得也很快,尤其是看到這個產品在應用。 

 

田濤:您剛才說的那個分裂狀態,有些人如果看到的是問題多他就走了。

呂克:很多,公司在創業期間其實離職率很高的。

06

 

在華為成長快、成就感爆棚,

就沒有要離開的想法

 

田濤:您覺得您為什麼能夠看到正面的多?

呂克:傻吧。那時候我最初的想法是先在華為乾兩年,然後回去讀博的。在公司待不下去,回學校讀博也沒有任何問題。但我覺得這個公司還是有希望的,而且給了我一個發展成長的平台,年輕時並不追求很快就致富,更多的是追求在這個平台上能夠幹什麼事情。那時候我爸媽都在事業單位,他們有時候說起論資排輩的氛圍,我也在旁邊能聽到,所以我在內心深處就嚮往一種比較自由的、憑自己努力有發展空間的單位,我覺得那時華為在這方面是非常不錯的。從我自己的發展看,1993 年到1995 年那段時間,我一開始是做一個項目裡面的一個模塊,其實就是一個基層軟件人員,做些系統的輔助工作,也不需要對電信技術有多少了解,只要話單來了,按照一個設定模式去處理就行了,算法也是總體組初步定下來,我把它實現,只是實現得漂亮不漂亮的問題。到1994 年下半年時公司有好多試驗局要開,往往是一幫有經驗的員工帶著兩三個人就去了,開完局以後那個局穩不穩定還要觀察、還要守局,那時有經驗的員工都跑到別的地方去搞了,就把我這個沒有經驗的人留在那兒。當時我只是懂後台軟件,對前台的電信網絡軟件還完全不懂,但一旦出問題解決不了,局方的臉色就很難看,有時候也會給我壓力。那時候打電話沒有現在方便,又不能天天打電話給專家師傅,或者去問別的研發人員,甚至有時也不知道那東西到底是誰開發的。逼得沒辦法,我就到上海的新華書店買了一本程控交換機的書,淡黃色封面,北京郵電大學的一位老師寫的,書名叫《程控交換機原理》。利用空閒時間和晚上,我就開始學,一邊學基本的原理,一邊將機器的代碼打出來,打了大半個晚上,厚厚的一疊,到哪兒我都背著一個包,包裡面就是程序代碼紙件,當時公司沒有代碼管理制度,現在這就是信息安全違規了,哈哈。然後我就開始看這個程序,一開始完全看不懂,就是花苦功夫,拿一支筆,一行行看、一行行理解,按照語句“if”“else”條件在哪兒,往下順著找,順著理解。通過這樣的笨辦法,我把整個程序的流程圖先畫出來,流程圖畫出來了以後再看,有些明白,有些不明白,不明白就對照那本書去理解,才明白了原來這段程序是呼叫處理,那段程序是收號處理……因為看完書以後就大概清楚了整個電話呼叫的基本步驟,而我畫出的程序流程圖基本上符合這些步驟。這樣就有了整體的概念,包括電信呼叫的概念、軟件的總體架構概念,然後再去看程序中具體是怎麼設計操作的。看完程序框架以後我就開始看信令處理,看它裡面字段怎麼處理,判斷什麼地方有問題,其實是它通過收到DTMP(Dual-toneMulti-frequency SignalProcess,雙音處理機)來識別撥號音,知道用戶撥的哪個數字,然後再跟某一個指令相結合,看完這個以後我就明白了DTMF(Double Tone Multi-frequency,雙音多頻 )。後面有些走的是七號信令,就再學七號信令。總體上,基本上是沒日沒夜地看了大概一個禮拜,終於看明白了,那時候真是有點玩命了,沒辦法,被壓力逼的。

 

田濤:反正您就一直在局方守著?

呂克:對啊,就守著局方,白天黑夜地看,一個禮拜我就看明白了我們交換機裡面的程序到底是怎麼回事。後面一旦白天看到機器出了問題,晚上等呼叫量下來以後,我就把那個代碼再下載下來,覺得可能在哪個方面有問題,就在某個程序行里面加一個打印字段,當那個問題出現時它就會在屏幕上打印一行字出來,通過設置一個問題觀察點,果然就發現了問題。這樣發現一個就改掉一個問題,又發現一個又改掉一個問題,花了兩週時間把這個程序整體上改好了,其實也不能說改,因為大的程序邏輯我肯定不敢改,我就是加了一些保護、一些修正,這樣這個程序運行就穩下來了,機器運行也穩定下來了。這個過程,還讓我對整個上海電信局的網絡都慢慢清楚了。因為我們的系統是一個聲訊系統,各個其他網絡系統都會接到這上面來,比如說阿爾卡特的 5 號機、富士通的設備、大唐的設備、巨龍的設備,都通過這個網絡接過來的,我就跟局方請教,那條線上是從哪兒來的信號,我會定點去看這個信號。實際中,不同廠家對信號和標準的理解是一致的,但是做法不一樣,所以出來的波形或者信號也有所不同。那我就去看,去理解,一個多月以後,我基本上對網絡也有了很多的理解。記得當時有一次,上海郵電管理局把整個網絡做了一個結構的調整,發現徐匯區的聲訊怎麼也過不來,我們的機器總是接收不到信號。我就開始分析,分析完了,跟局方說可能是阿爾卡特的機器哪一個信號不太對,要么是它的機器有問題,要么就是配置上出了問題。一開始局方肯定不相信,說你一個毛頭小伙怎麼知道,先去查你們自己的機器問題。過了一些時間,由於實在查不出來,我就跟局方說,要不我們做一個測試,試一下我說的問題。局方也沒辦法了,他們壓力也很大,就說測著試試吧。測出來果然就是那個問題。從這個過程看,前後不到一個半月,我就從一個完全的門外漢,變得對整個上海局的網絡都基本清楚了。這種情況下,我會覺得自己成長得非常快,能力和專業水平大漲。後來我再參加項目組討論,下個版本的總體設計任務就直接交給我了,我從助理工程師變成了項目的主要設計者。記得半年後我就從助理工程師變成了工程師,一年內從工程師變成了資深工程師,三年不到就變成項目的主任工程師了,後面又變成項目副經理,四年左右就到整個部門的副總經理,負責技術與方法設計了。你看這個過程升得有多快啊,而且每個季度都會漲點錢,今天漲個200,明天漲個300,到年底漲個1000,“嘩啦嘩啦”眼看工資就漲上來了。所以,這段時間我成長得快,成就感非常好,幹勁沖天的,每天都不覺得累。300,到年底漲個1000,“嘩啦嘩啦”眼看工資就漲上來了。所以,這段時間我成長得快,成就感非常好,幹勁沖天的,每天都不覺得累。300,到年底漲個1000,“嘩啦嘩啦”眼看工資就漲上來了。所以,這段時間我成長得快,成就感非常好,幹勁沖天的,每天都不覺得累。

 

田濤:晉升與漲薪那時候經常都有吧?

呂克:都有,漲得不同而已。一般來說項目經理經常是過兩三個月漲一次,漲一兩百元,那時候一兩百元還挺多的,然後到了年底漲個一兩千元。當時我們有一些同學和熟人在安科公司,他們覺得每月1200、1300很多,而我工資開始是每月800,不到一年就是每月1300,跟他們差不多,兩年後我每月3000多,不到4年就8000多了。

 

田濤:那是到了1996年左右?

呂克:對,1996、1997年我每月工資是8000多,後來朋友聚會吃飯喝酒經常都是我請客了,當然那時候物價也確實便宜,大排檔吃一頓也就一兩百塊錢。

 

田濤:後來就想在華為可以長期幹,也就沒有別的想法了?

呂克:對,因為成長快、成就感爆棚,就沒有別的想法,覺得還可以乾下去,也堅定了決心,碩士畢業以後就準備留在這兒。後來公司就把我調到總體辦(總體技術辦)的對外合作處,主要負責技術對外合作和設備入網鑑定會。在過去,任何銷售的網絡設備、廠商開發出來要進入國家的網絡,都要首先進行鑑定,鑑定通過後獲得入網證才能入網。鑑定會由傳輸院(電信傳輸研究所)、電信科學院(電信科學技術研究院)、郵電部等來組織,後來是由信產部(信息產業部)科技司等單位來組織。組織鑑定會要準備什麼呢?第一個是要開局,有實際運行良好的報告;第二個是國家鑑定機關要派專家到公司現場來測試,測試以後專家們要結合測試過程及指標結果、局方的反饋,審視公司提供的技術報告,來決定這個產品屬於什麼水平,給不給入網證。我當時的任務就是兩個方面,其中一個是跟外部鑑定機關接口,確保鑑定工作順利開展,保障公司能及時獲得入網證,支持銷售工作。我調過去才一個月左右,就面臨公司傳輸設備155M SDH的鑑定會。當時完全搞不明白,就邊嘗試邊總結,建流程、連接關係,組織鑑定會的準備,支持各類證件的獲取。一個產品做完,接下來做622 SDH傳輸設備的,然後是2000門交換機的入網鑑定等,總之,一般2~3個月就要鑑定一個產品,連續進行。

 

田濤:做第一個155M SDH鑑定會的時候您多大?

呂克:1997年時我29歲。30歲的時候我組織了公司的第一個GSM產品在內蒙古的開局和驗收,那時候郵電管理局、聯通這些單位開始拆分。我們請了60多位各局的專家,公司花了很多錢租直升機送專家到分隔很遠的兩個局點去看現場,因為那兩個實際安裝設備的地方交通特別不方便,公司就用直升機把客戶送過去看。怎樣組織安排這樣複雜的過程?每個局怎麼值守保障?現場會要準備什麼材料?誰來答辯?這些都是我跟同事在安排。過程中還出了個紕漏,給鑑定會的材料中存在一些問題和漏洞,結果會議上鑑定組就給出意見,說我們的東西可能存在問題。當時老闆組織公司高管把鑑定組先安撫住,而我們項目組就連夜重搞資料,那些資料每套至少有三四十厘米這麼厚,晚上酒店商務中心關了,我們就一家家去敲開呼和浩特的複印店,到早上7點鐘才重新搞完,第二天拿上去重新更換材料。鑑定組看到我們這麼快就完成了資料的重新準備,很驚訝於我們的戰鬥力,所以第二天的議程就很順利。然後他們就給了華為無線GSM入網證,開啟了我司GSM設備在國內的銷售歷程。

 

就因為這個事情,我還被公司處理了一次,因為這麼重要的事情,竟然中間出現了工作失誤。後來研發的領導說:“你就別在公司眼皮底下了,到印度去吧。”我就到印度去組建一個軟件研究所了。我當時在總體辦對外合作處有兩個責任,除鑑定會外還負責在全國的高校建立合作關係。公司看到哪些學校的教授或者研究方向與我司的研究開發有關,就跟系裡老師去談建立聯合實驗室。所以與各大學的科研聯合實驗室是我推動建設的,當時跟常朝旭、白熠、廖月明、蘭濤等,我們六七個人就開始做。用一年時間就跟北京郵電大學、南京郵電大學、東南大學(那時候叫南京工學院)、清華大學、復旦大學、北京大學、成都科技大學聯合,大概建了12 個聯合實驗室,開始各類項目合作。在學校設立的聯合實驗室,是老師帶著學生,我們派一個人在那兒一起做一些研究管理。

 

田濤:項目是誰提供的?

呂克:項目來源於研發需求,我們蒐集了需求後,就跟各大學的老師去討論,如果覺得某位老師的項目挺好的,也有積累,我們就資助這位老師和學生繼續做,給學校獎學金、獎教金,來開展研究。項目結束後,知識資產就會轉移到華為,很多時候一些畢業的學生也會到公司工作。比如東南大學無線電系一個國家移動通信重點實驗室裡,有位尤老師,對於3G技術研究得非常深入,他的重點實驗室已經打通3G電話了。而我們那時候3G的開發才剛進入發力期,東南大學無線電係就成了我們一個重點合作對象,我們與其開展了一系列深入的技術及研發合作,同時它的無線電係也成為我們無線開發隊伍的重要人才來源。我記得建立聯合實驗室前,我們在這個實驗室的招人情況非常差,比不上外企,也比不上我們的同城友商。但通過聯合實驗室的多層次項目交流及合作,以及針對優秀人才的一些實地走訪、邀請互訪交流等活動,在第二年暑假我們組織的夏令營活動中,公司一下子就簽約了近20名優秀學生,給公司的3G產品研發提供了一批非常重要的骨幹。後來,我們在各個學校都紛紛建立這樣的實驗室,包括中國科學技術大學等。

 

田濤:那跟人力資源部的招人有什麼關係?

呂克:當時人力資源部直接放權給研發體係了。我們技術體系合作,針對發現的優秀人才招聘,項目經理說了算。那時候公司人力資源部根本不管我們,沒有什麼編制、HC(Headcount,人員編制)的限制,什麼都沒有,你自己要就要了,覺得好就招了。其實就是誰用人、誰招聘這樣的做法。

 

田濤:那時候是依靠業務部門自己去挖人?

呂克:對,都是我們自己去識別人、吸引人和招聘人。招來優秀實習生,實習生們再回去一傳十、十傳百,然後師兄師姐們都來了,還是挺快的。我記得1997年公司第一次開始大規模招應屆生,一年就招了1000多,也為後續公司大發展提供了人才的來源基礎。

07

去印度“西天取經”,

成功要成為必然,

就要建立完善的機制與體系

 

田濤:您在合作這塊乾了幾年?

呂克:從1997年開始乾的,1998年年底就被派到印度去設立新的軟件研究所了。那時公司覺得軟件管理不行,要到印度去學CMM,也就是比較先進的軟件過程管理機制。

 

田濤:那時公司已經知道有CMM的要求?

呂克:這個知道。

 

田濤:那時就覺得公司這方面差距比較大?

呂克:當時的差距非常大,就如同手工作坊與機器大工業水平的差距。我們原來的程序開發都是自己編碼,很可能連文檔沒有,更不要說管理流程了,而軟件開發人員已經占到研發總人數的60%~70%。所以,當時公司領導提出一個觀點:沒有軟件的過程管理,哪有軟件及產品必然的成功?每個產品都依賴工程師個人的能力,成功就是偶然的。成功要成為必然,就要建立完善的機制與體系。所以當時公司決定要建軟件開發的管理體系,就看上了CMM這個體系。最早研發體係有一個部門叫軟件工程研究室,這個部門負責人的個人軟件水平還挺好的,但他在負責推CMM的時候,是按照一個一個管理動作來推行新的管理的,推了半天,大家感覺好像效果不太明顯,擔心工作方向有問題。這時任總就想去印度建個軟件研究所,在那兒學習印度的軟件開發管理,後來我們叫作“西天取經”而我原來是軟件開發出身,又正好有對外合作的經驗,所以當時研發就將這個任務交給我了。

 

田濤:那時候是1998年?

呂克:1998年年底、1999年年初吧。我是先去考察了一陣,在德里、班加羅爾、馬德拉斯(現稱金奈)、孟買跑了一圈,調研印度的一些高科技企業、軟件開發企業,看看有沒有什麼項目可以合作的,因為過程改進的引進不能空對空,要有載體,所以要從軟件項目的合作開發開始做起來。看了大概一個半月,回來以後我跟研發領導確定就在印度的“矽谷”——班加羅爾市建立研究所。

 

我們經歷過印度所的建設過程,還有很有意思的暴亂、水災、炸彈、戰爭威脅等故事。我就講一個炸彈的故事。記得那是在2001 年,我們在班加羅爾的一個奢華酒店LEELA Hotel 建立了研究所的新辦公場地。LEELA Hotel 是印度一家非常富有的家族酒店,他們在班加羅爾新建了這個酒店,酒店馬上要開業了。因為酒店業競爭激烈,據說是他們的競爭對手使壞,有一天打電話給LEELA Hotel 說:“你們那邊有炸彈,你們要出錢,如果不答應這個條件我們就引爆。”LEELA Hotel 的經理馬上就給我們打電話,讓我們疏散。這時候我正好在接待一個來訪的合作企業,正聊得開心,行政經理跑進來和我說LEELA Hotel 剛剛通知這個樓裡有炸彈,要馬上疏散。來訪的公司好像是德里的一家美資物業公司,他們一聽,站起來就要跑。我說:“你們也聽到了,非常抱歉,我現在安排你們迅速撤離,回頭我們再聯絡。”於是就讓行政經理帶著他們第一個撤走了。接下來馬上通知我們的Office Boy(辦公室勤雜員)去跟每一個員工講酒店要組織一次緊急撤離,沒有講有炸彈,因為我們兩層樓裡面只有一個電梯廳,我們有近300 人,一擠的話很容易出踩踏事故,所以就說組織疏散,兩層樓裡每層安排一個經理,讓Office Boy 指引大家撤退,有走電梯的,有走樓梯的,大概五六分鐘很快全部人都跑了出去。我在那兒就沒走,因為我知道我一走,大家人心更慌了,我就一直站在電梯口看著大家撤退。其實那時候我的腿也在打抖,我不知道什麼時候會爆炸,但是我知道我不能慌,一慌就更麻煩了。大家走完了以後我還跟行政經理看一看辦公室,把測試機器關掉,免得出問題,然後我們再下來。走出大門口的時候,我跟行政經理兩個人是硬著頭皮一步步地踱出來,顯示出鎮靜的樣子。現在想想很好笑的。

 

真的,那時候的情景是終生難忘的。其實我的腿也有點抖,心裡在發慌,但還是得一步步走,真是感覺到什麼是身心不一致,因為當時作為主管我絕對不能讓別人看到我的驚慌。人家一看也都議論紛紛,因為我好像沒事兒人一樣就出來了。過了一個小時,酒店打電話來說警察來了,排查了沒有炸彈,判斷基本上是競爭對手惡意製造的謠言。這時很多員工要求回去工作,或許也是因為我剛才的假裝鎮靜吧。

08

深刻理解到任總說的,

上戰場的時候就要給幾個銀元

 

田濤:這個心理的壓力有些人承受不了,可能會覺得憑什麼自己要在這兒,是吧?

呂克:是啊,那時環境給人的壓力很大。比如水災的事情是發生在1999年夏天,那時候印度下了特別大的雨,雨一大整個城市下水管道就堵了,然後市內就發洪水。我們有一些同事因為在印度公司做合作項目,都回不來。他們在那兒沒有地方住,也不可能到印度人家裡去住,所以我要把他們接回來。印度司機說不行,雨太大,員工也打電話來說天快黑了,不知道怎麼辦。我跟司機說必須去接,你去一趟給5000盧比。

 

田濤:司機是咱們的司機?

呂克:對,那時5000盧比相當於1000人民幣,因為確實雨下得很大,有點危險,說給5000盧比後我們的司機像打了雞血一樣往前衝,有些司機還去接了兩趟。由此,我也第一次感受到什麼叫重賞之下必有勇夫,原來物質激勵要這麼用,也深刻理解了任總說為什麼過去上戰場的時候就要給幾個銀元,這件事情讓我真正理解了物質激勵的作用和用法

 

田濤:那時候在印度的生活環境、條件怎麼樣?

呂克:班加羅爾環境好一點,但因為印度很多地方還是採用火燒稻田的方式來做耕種準備或者給地增肥,所以空氣中經常充滿了植物焚燒的味道,空氣不是那麼清朗,衛生條件也不是很好。我們的人員一般就租住民宿,也不可能有很多回家的機會。我記得那時在印度吃飯,嘗試吃印度餐但感覺很不習慣。

 

田濤:那時印度所沒有建立食堂嗎?

呂克:沒有,因為只有幾個外派人員,公司不可能在當地建食堂。所以我們工作時,就在路邊上買一個油餅或者直接去吃肯德基。晚上回住處,我就設法做做中餐,一起去的胡力耘,挺能做飯的。後來發現印度烤雞蠻香的,再稍微放點檸檬汁,口味還是可以的。還有就是印度馕,幹幹的一塊大油餅,味道還是挺好的,也頂餓。所以我們往往穿得西裝革履的,但是隨身都帶著一個馕,在外面餓了就啃一下。時間長了也還是覺得不行,胃受不了,大家都有點吃不下。我們第一次去印度時帶了兩箱食品,主要是方便麵,還有一些罐頭和紅腸。所以,大家經常泡點方便麵解解饞。一開始我們在班加羅爾的新加坡工業園商務中心租了一間辦公室作為通信、聯絡基地,開展各類合作和研究所籌備工作。中午工業園裡供應的都是印度餐,我們吃了幾次後受不了,中午泡方便麵解饞。沒想到沒多久商務中心的經理就來找我們說,有不少印度人抱怨方便麵的味道太濃了、不好聞,影響了他們的食慾與環境,我們就只能改為點外賣的比薩或肯德基了。晚上回家頓頓方便麵,吃了大概兩個月,也壞了胃口,我現在聞到方便麵味道還是噁心,可能當時吃得太多,吃“傷”了。回到宿舍,一般來說已經晚上9點、10點了,當時也沒有時間去買菜,就是拿一些米、蔬菜和罐頭來做。後來第二批外派的李山林他們要來了,來前我們跟他們說一定要帶些老乾媽、榨菜等中國食物來,我們還調侃說不帶就不歡迎他們來。他們來的前兩天,晚上要炒菜了,胡力耘拿出最後一根香腸說,要不要把它切了放進去呢?然後說切了吧,反正李山林他們來了又可以補充了;但想想又說,李山林他們來了招待他們吃飯什麼也沒有也不好,還是算了,又把這根香腸留下了。所以,當時主要靠往來出差人員帶些國內的食品來支撐我們的胃。後來任總去印度調研,看到我們這個情況,極力推動派遣了中國廚師來為我們這十幾號人做飯,我們就過上了幸福的日子。所以任總說要在海外紮根先要解決胃的問題,真是一點也沒有錯。

 

田濤:是國內派過去的廚師?

呂克:任總推動找的,而且好像是一個國內的二級廚師。他來了以後,我們一個多月就把食堂辦了起來,但有些食材與佐料,比如老乾媽、榨菜,還是一定要從國內帶,在印度買不到。後來慢慢地印度變得越來越國際化,中國人越來越多,有些超市也能買到這些東西,就很少帶了。

 

田濤:研究所註冊是您去辦的還是公司這邊派人去辦的?

呂克:當時是我自己親自去辦的,公司派了一個叫Peter的財務經理過來協助我們,準備了一些信息材料。當時我們讓胡力耘管錢,因為他是上海人,比較仔細。他負責去換錢、買菜、買辦公用品,每天記個賬。一年多以後,外派的財務經理Peter跟胡力耘對賬,我記得核對一年的費用,最後好像只差了幾百盧比,相當於只差了四十多塊錢,這個傢伙管錢真是太厲害了。

 

田濤:大家一門心思工作,也沒想自己搞什麼小動作。

呂克:對,沒想。我們沒有財務的那一年,最後費用核算時,所有的賬單,包括買各種各樣的用具、日常開銷費用,還有各種各樣的通信、租賃、交通與交際費用等,加起來只差了幾百盧比。我們到了當地,要完成在印度“西天取經”的使命,必須要解決簽證的合法性問題。我們首先抓了在卡納塔克邦(班加羅爾市所在的邦)的政府關係。一是向邦政府匯報清楚,說我們是來設立研發中心的,要做通信的整機,要做系統軟件,而不是像西方公司只是來做軟件外包和軟件組件的,我們是有利於當地產業發展和人員培養的。這個道理反复說,也邀請他們來參觀介紹,慢慢邦政府就接受和支持了。比如邦政府的科技處處長,在理解我們的業務實質和對當地軟件產業的貢獻後,很熱心地幫助我們。2001年以後,由於中印關係改善,印度政府特批給我們100張工作簽證,這個問題基本得到了徹底解決。

9

組織必須由本地人才來建設,

才能建設好鐵打的營盤

 

田濤:早期出去打拼這麼不容易。

呂克:是啊,以前在國內開展業務時,這些問題都是不會想到的,但到了海外,可能簽證問題就能讓我們舉步維艱,還有各類政府機構的關係處理、資金往來、稅制與勞動用工遵從、設備清關進口等很多工作。比如設備清關問題,我們在班加羅爾建立研發中心就要從公司總部運來設備,從法律上看就是進口設備,比如我們需要的交換機、路由器、測試設備等,這樣才能在印度所搭起一個研發科研環境。若採用普通進口方式,進口稅非常高,運營成本就很高。這時我們了解到印度政府為了鼓勵軟件行業的發展,專門製定了一項鼓勵政策,就是STPI(Software technologypromotion park ofIndia,印度軟件技術產業園促進)計劃。在這個計劃中,中央政府批准在海德拉巴、馬德拉斯、班加羅爾和孟買這4個城市設立STPI 園區管理機構,任何開展軟件研發的人,都可以到這些機構裡去註冊,獲批建立一個軟件開發企業,它們會頒發證書,軟件企業就可以憑證書去免稅進口硬件。進口的硬件只能安裝存放在企業辦公室裡,不能離開辦公室,更不能賣出去,而且用完了以後要再通過原進口通道退回去,這樣就不收稅。一家印度合作公司告訴我們這個計劃後,我們就去辦理註冊手續,先去拜訪了班加羅爾的STPI 主任,記得第一次去見他時預約了兩個多星期終於預約上了。他的辦公室在班加羅爾的一個軟件園裡,我們找了半天,而且當時又是夏天,特別熱,我們穿著西裝,打著領帶,帶著投影儀,這時租的印度大使牌老爺車(就是大家在電影裡經常看到的20 世紀四五十年代上海灘用的那種車)過熱,水箱冒煙了,我們就只能下來推車,不巧的是從天上掉下來一坨鳥糞,又不偏不倚落在我的西裝上。我們把車推到一個陰涼的地方,司機去要來冷水給發動機冷卻一下,車才又發動起來,我的西裝也髒了,只好穿著襯衣去見STPI 主任,跟他解釋我們是來幹什麼的。為了幫助他了解公司,擔心他認為中國沒有高科技公司,我們除了帶去公司的介紹資料,還給他帶了中國的圖片冊,圖片冊是專門介紹現代化中國的風景照片,比如北京寬闊的長安街、上海外灘視角的浦東高樓群、深圳高科技園的風景等,我們先要介紹中國的發展、深圳的變化以及華為是怎麼樣的,生怕別人誤解中國公司沒有實力。介紹了大半天,他和藹地說可以註冊,你們就按照清單準備材料,他們後續審核。後來我們邀請他來我們辦公場地參觀指導,我們的申請也就順利地獲批了。

 

我回國後,在2008 年還是2009 年,這位STPI 主任隨著印度一個高科技代表團訪問中國,也來華為公司參觀,我參與接待。在晚上的歡迎宴會上,他跟我說:“現在可以說實話了,當時你跟同事到我這兒談公司註冊的時候,我還以為遇到了兩個中國騙子。”因為那時中國在海外很多國家的人眼裡,就是一個窮困落後的國家,你到海外中餐館去吃飯,看到環境都是暗暗的,屋頂掛著昏暗的燈籠,牆壁上貼著一些20 世紀三四十年代老上海的照片,那種破破爛爛的市井照片,讓人家對中國是這樣一個印象,認為中國就是一個貧窮落後的國家,怎麼可能會想到中國有高科技呢?所以,我們當時去見客戶、合作夥伴、政府官員等,都是要帶上三大件:第一大件就是一本很厚很重的中國圖片冊,裡面是中國的幾個大城市上海、深圳、北京等地方的新風貌,讓他們看看新中國、新城市的狀況;第二大件是華為公司的詳細介紹;第三大件一般是我們一些項目的意向書。每次匯報溝通都要一個一個講下來,因為我們要糾正別人的一些偏見或誤解。我記得很清楚的是,我們當時招聘人也是,因為沒有品牌,就只有一個方式來招攬優秀人才,就是給予高薪酬,所以,很快業界就給我起了一個名字,叫Mr. Double(“薪酬翻倍”先生)。後來確確實實招了一些比較有經驗和優秀的本地高端人才與項目經理,他們來了以後,就被我們當成寶貝一樣,因為這些人才有經驗,能夠幫我們建立和運作軟件管理體系。我們在印度所的基本運作模式就是讓優秀的印度籍經理帶著中國人來開發,來經歷軟件管理過程,所以,能招到幾個優秀的人,我們覺得簡直是太寶貴了,捧在手心上。為了保留好他們,增強他們對公司的歸屬感與榮譽感,他們在印度所工作一段時間後,我們就會安排他們來中國一趟,感受一下總部,並到各地研究所參觀交流,建立與公司研發組織的個人對接。我一般會親自打電話,跟研發體系和研究所的領導聯繫,定他們的行程安排。他們一般的行程都包含深圳總部、上研、北研等,順便讓他們在中國看一看。

 

田濤:他們回來主要是參觀?

呂克:一是參觀,還有就是我們有項目與國內對接,我們在印度所的項目,有的是屬於深圳產品線的,也有屬於上研無線領域的,也有一些是屬於北研數通產品線的,所以也是讓他們回來跟公司內部的需求部門對接、討論。我記得第一批有三四個人,在他們要去中國之前,我晚上請他們吃飯、聊聊天,跟他們講一些要求。過程中有個印度經理說很期待這樣的安排,說中國這兩年發展太快了,都快趕上印度了。我聽了以後,都不知道怎麼回答,只好說你們去了以後能實地看看中國,看看公司的能力。然後他們這一批去了20多天,回來了我又請他們吃飯,他們也報告一下交流情況、項目的情況等,其中有個印度經理叫Kamishi,我問他去中國的印象怎麼樣,他直接說:“New York(紐約)!”他對中國的看法完全改變了。我感覺那次活動,真正讓印度這些優秀的人才認識了華為的實力,認識了中國的產業發展,真正安下心來跟我們一起建設印度所,一起做貢獻。再說說本地化管理。我們去印度創建研究所的時候是三個人,三年後我離開時整個印度所已經有700多人了。除了幾個主要的管理者,比如研發的主管、財經的主管和所長,其他的都是本地員工,甚至QA(QualityAssurance Engineer,質量保證工程師)、質量、行政、人力資源全是以本地員工為主。研發隊伍裡除了幾個公司派去的主要幹部,大多數也都本地化了。為什麼能在兩年半內實現了本地化呢?我認為最核心的是我們設立的建設思想。去建設研究所的時候,我們心裡就很清楚,印度所作為公司軟件開發與隊伍訓練的組織,一定是鐵打的營盤流水的兵,不可能指望中國員工長期在那裡駐紮,中國員工過來都是任務型,一兩年就一定會走。那誰會在印度所真正安下心來建設呢?誰會是印度所穩定發展的基礎呢?我想只有印度人,因為對他們來說,印度所就是家,他們一定會對印度所的日常管理、體系搭建更熱心、更積極。我與我的團隊達成共識,就是一定要把印度所建設成一個鐵打的營盤,而鐵打的營盤一定是由印度員工來構成。

 

田濤:這是您剛去就有的想法?

呂克:1999年我就是這麼想的。所以後來在整個印度所的建設過程中,當中國員工和印度員工出現工作矛盾或者意見不一致的時候,我內心的尺度是有點偏向印度員工的,雖然總體上會客觀處理,但如果說大家要各打50大板,我一定首先會打中國員工。這也是一種工作的策略,一種短期管理需要服從長期戰略的選擇。我需要更尊重本地人才的意見,發揮他們的才智,識別其中的優秀人才,發動他們幫助華為在印度建立軟件開發管理體系。這個管理體係是由本地人才建立的,也必須由本地人才來建設,這樣才能建設好鐵打的營盤。

10

做好本地化、做好團隊融合,

最核心的是要做好三點

 

田濤:公司當年有沒有說要在印度長期紮根下去?

呂克:一開始有印度員工在溝通會上也直說研究所的房子是租的,車是租的,都是短期的,沒有在印度長期投資的資產。我說:“這樣的問題我確實沒法兒回答,因為這是整個公司當時的全球政策。但是我能做的是把你們這些人用好,你們自己感受到信任、發展空間和工作的氛圍,這點你們自己是清楚的。我的承諾就是要發揮你們這些優秀的員工的作用,來和我們一起建設公司在印度的運作體系,你們不僅是華為在印度的僱員,也是公司在印度機構的founder (創立者)和建設者。”我就跟他們這樣講,任何一個印度人給我們提改進意見,只要是總體上有利於目標達成,我基本上都回答“Why not”(為什麼不呢),你去做,我來支持你,這樣他就有被信任的感覺和自我的驅動力。還有,我們規定在印度所日常必須說英文,無論是印度員工還是中國員工。我記得當時洪天峰、陳朝暉、丁耘等去印度所交流,我也要求他們說英文。我就講,任何人來這兒必須說英文,我聽到誰說一句中文就罰款100盧比,大約20塊錢人民幣。因為我認識到,若允許中國員工說中文,那印度人就自然說印度當地語言,最後整個組織與隊伍就成了兩張皮了,而我要看到的是一個融為一體的組織。我跟所有人講,在印度所這兒,沒有華為印度人、華為中國人,到了這兒全是華為員工,所以第一個規矩就是大家到了辦公室請說英語,被我聽見就罰款100 盧比。後來有些員工學精了,躲著我說中文。我就想了個絕招,只要被我聽見說中文了,就戴個紅袖章,直到找到下一個說中文的,再把紅袖章給別人,這其實就是“發動群眾鬥群眾”。另外,本地化管理要求主管要有足夠的耐心,因為一開始要求說英語,一定會影響到效率,這就需要主管堅持住。我記得當時有一個員工叫江克斌,是公司派去印度所研究和實踐質量運營的,他在來以前完全不能說英文,年齡也相對比較大了。原來一般我們開例會,一個下午就能開完了,但是他參加我們的會議,由於講英語講不出來,憋來憋去的,溝通很費勁,往往會議要開到晚上。其實這時就考驗主管是否有這個推行語言管理的決心,說不出來,我就等你,但你一定要講。因為這種壓力,以及這種組織的引導與信任,江克斌自己也感覺到了給組織帶來的低效,所以他拼命學習英語,能力提升得很快,一個季度就基本能開口講英語了。後來他離職,開了一家外貿公司,他就是與外國聯絡的業務員。所以,語言問題的解決不是技術問題,本質是決心問題。加強語言管理的另一個重要因素是什麼呢?其實是我用語言為案例,給印度所全體員工一個明確的信息,就是我是一視同仁的。大家都說英語,哪怕影響了效率,也請你說英語,堅決執行。最後很快語言就不是問題了,所以第一條鐵律是不能說中文。

 

當時我們還建立了另一個規矩,稱之為“第二條鐵律”,也就是不論中國籍員工還是印度籍員工,都必須尊重匯報關係。因為印度所的組織層級是科層式結構,一層層的,每層的責任者有可能是中國員工也可能是印度員工。可能一個項目的經理是印度員工,然後公司派來了一個中國技術主管做中層,下面又是印度員工。我們給所有人下的指令就是,你該向誰匯報,就向誰匯報,不要因為你是中國員工就越級匯報。因為如果一個印度經理,第二天突然發現中國下屬在給他佈置任務,說上面中國領導要求是什麼,你說這個印度經理的感覺是什麼?所以當時我們就是沒有國籍區分,中國員工也沒有特權,該向誰匯報就向誰匯報,不要越權。這尤其針對中國員工,因為他們日常的宿舍在一起,吃飯在一起,很容易出現高級經理圖省事兒,要求一個中基層中國員工給自己的印度上級經理傳遞要求的情形,若不加管理,就會破壞組織既定的管理秩序,無法建立一個本地人都認同與尊重的組織運作體系。

 

關於本地化建設最後還有一個要點,就是強調彼此尊重。我們發現,中國員工在一個環境中工作久了,很多時候對溝通或者協同就比較容易不耐煩,所以,我們安排所有被派到印度的中國員工,一開始就接受兩三天的培訓,培訓內容叫“Welcome to India”(歡迎來到印度),將印度的歷史、文化、禮儀、溝通要點介紹清楚,讓大家不要無意去踩坑,比如說不要主動去談政治敏感問題等。這樣中國員工在當地生活、工作就知道哪些是禁忌,哪些東西不能碰。我們要求大家學會換位思考。我同中國員工溝通,說可以換位思考,一個印度員工加入華為,他的感受或者他對個人的期望,跟你一個中國人加入中國某外資企業有什麼區別?應該是沒有區別的。如果你作為在中國的外企的僱員,你期望什麼?肯定第一個是希望能夠做更重要的事情;第二個是,重要的事情做好了,需要得到公正的評價;第三個是,如果一兩件事情做好了,希望有更好的機會做更重要的事情。我認為這就是一個人在一家企業裡真正的心理需求。這個心理需求其實也是一個印度人在華為工作的心理需求。所以我在印度所做好本地化、做好團隊融合,最核心的是做好了三點:第一個是工作語言的統一;第二個是尊重匯報關係;第三個是讓大家相互理解,相互尊重各自的文化。

 

田濤:當時這些措施是公司提的要求,還是自己想出來的?

呂克:我們自己想的。

 

田濤:會不會覺得當時公司對於一線指揮官授權很大?

呂克:是,那時候公司對於一線的放權是非常大的,基本上是結果導向的,只要你的方向對,你能取得成果,過程怎樣搞沒有總部的人來干預。有時候回去匯報一下工作,領導最多給一些建議和要求,說一下改進方向,然後就把錢撥來了。我們在那兒具體怎麼搞,包括組織設計怎麼搞、員工怎麼管,都是由自己定。當然不是我個人定,是拉著印度員工一起來定。

 

田濤:那時候公司為什麼這麼放權?

呂克:我想,第一個是當時公司發展太快,總部管不過來;第二個是公司當時在海外也沒有組織管理經驗,所以就放出幾隻小老虎去試驗試驗。

 

田濤:那現在總結看,印度所對公司開創海外研究機構是不是也是一種探索?

呂克:我覺得是一種大膽的探索。第一個,怎麼樣從外部的合作開始,找到軟件開發管理模式,然後在內部複製;第二是如何培養出一批熟悉管理流程的人;第三就是如何建立一個本地化運作的研究所。我後來做人力資源與乾部管理工作,對比了很多成功與失敗的案例,感覺在海外崗位上一定要用對人。這個人應該是心態開放的,有比較強的戰略思維能力、溝通能力,否則這個乾部就當不好,因為他要理解非常複雜的環境和當地人員內心深處真正的想法,這樣才能對症下藥,做好管理,激發各方資源。

 

田濤:研究所後面這麼多年發展情況怎麼樣?

呂克:後來由於工作繁忙,我就沒回去了,雖然印度所一直希望和邀請我回去看看。印度所後面換了幾任主管,一直延續著自身的管理機制,當然一些細節上肯定改進了,但整個管理的模式還是基本穩定的。通過這段經歷,我認為本地化和全球化不是技術問題,也不是政策問題,而是一個主管在內心有沒有意願去做這個事情,因為做這個事情要花很多工夫的,這是關鍵的。

 

田濤:您一開始去就認為本地化是非常重要的一件事情?

呂克:對。從另外一個角度來看,我過去就是先取經,我要建一個訓練基地,中國員工源源不斷地來,我的問題是這個池塘不斷有水進來、出去,那池塘本身用什麼來建?不能用水來建,我只能用本地員工來建,這樣的話它的運作是很本地化的,誰來都可以,進來、出去都沒關係。就是這樣的一個考慮。

11

公司真正的保衛戰,

保衛的不是人,

而是公司的知識產權

 

田濤:回公司後您是負責人力資源?

呂克:我當時回來就到研髮乾部部(屬於人力資源部),做研發體系HRD(HR Director,人力資源部部長)。回來任職後,最重要的一個工作就是,組織老闆進行與各個研發組織的溝通,給大家打氣,穩定隊伍。因為當時外部各類資本基金很熱,高科技行業出現了很大的泡沫,不少高科技公司追求快速成長,也就加強了對公司的挖角,我們有不少高層幹部出去創建公司並反過來挖骨幹,隊伍很不穩定。雖然公司採取了加強溝通、加強關鍵員工激勵等防禦性措施,但對於公司的信息安全還是不夠的。我記得當時研發的主任費敏請我們一起去吃飯,商量對策。我當時就提一個觀點,就是將軟件變成組件化,各組件源碼不開放的方式來管理代碼。這個主意是根據我做研發時的經驗來的。我之前做後台軟件,需要與多個數據對接,那時數據接口軟件都由同事孔令柏做好了,封裝成一個接口,做成一個Lib庫。後台軟件在操作交換機時,不需要去了解它裡邊是什麼東西,只要調用這個接口就可以操作它了。我想到了那個概念,就跟費敏講,現在最核心的危險是被挖人,而挖人的本質是獲取知識產權,所以當前我們公司真正的保衛戰,保衛的不是人,而是公司的知識產權。那麼知識產權怎麼保?尤其是軟件代碼的保護,我認為就要搞Lib 庫。什麼是Lib 庫?我們不允許各個開發小組進行代碼源碼的共享,每個組把代碼做好以後,都編譯做成庫,這樣別的軟件組調用你這個模塊軟件,看不見源代碼,都是二進制碼的Lib 庫。這樣,每個模塊組都只有局部的編碼,無法獲得全部代碼,即使被拿走了,拿走的也不是源代碼,而是一個二進制庫文件,如果把它破解了,裡面的編程註釋反而是知識產權盜取的呈堂證供。我基於過去的實踐經驗,跟費敏提了這樣一個建議。費敏非常高興,他覺得這是個好辦法,因為他原來也是搞後台軟件的,我一說他就明白了。所以在2002 年至2003 年間,公司就開始在研發推行代碼隔離、封裝、庫調用等管理模式,防止外部對我們程序源碼的惡意盜取。

 

田濤:所以是否可以說我們研發的信息安全管理就是從那時開始的?

呂克:是的,我認為研發信息安全管理是從那兒起源的。

 

田濤:這麼做經過多久對信息安全就起到作用了?

呂克:一年多時間。因為推行了軟件組件化,建設Lib庫,還建了很多配套的製度,很快我們的程序被外部整體獲取、知識產權被盜的情況就減少了。當然現在來看,任何機制都有腐化的趨勢,那時機制非常強有力地阻止了外面來盜取我們的知識產權,但現在也成為內部信息共享、軟件代碼質量改進的阻礙。所以我認為機制是有生命週期的,組織一定要保持不斷審視過去的機制並優化的能力,與時俱進地改進。接下來2005年我就被任命到人力資源部工作了。當時老闆給了我一個任務,2003年左右公司已經很大,有近1萬人了,他說公司薪酬怎麼管。原來薪酬都是拿到老闆那兒簽字,各個部門自己報。規模大了以後到底怎麼樣管工資、管激勵是個問題,另外一個問題是這個激勵如何體現責任貢獻導向。

12

改革薪酬管理體系

探索出“以崗定級、以級定薪、

人崗匹配、易崗易薪”的製度

 

田濤:出於這兩個原因?

呂克:嗯。任總就說我們的整個薪酬管理體係要改革。那時候,我跟徐元君一起在人力資源部工作,他負責管組織考核,我任人力資源部主管同時兼任其中的薪酬管理部部長。因為我在印度深入了解過印度公司以及IBM、摩托羅拉等業界公司在當地公司是怎麼管理的,它們都是基於崗位職級來管理的。每個人都在承擔一個崗位,確定了崗位職級以後,個人的級別就確定了,再據此確定薪酬。就是說,在組織裡每個人都有一個其承擔的崗位所對應的職級,這個職級其實體現了這個人在公司裡的責任擔當與相對價值,同時也對應了他可以獲得的薪酬,實際上就是個人價值的價格化,就是一個人承擔的責任和貢獻決定了你在組織裡的位置,而這個位置所對應的薪酬又是你貢獻價值回報的價格化。整個機制當時是由我、洪天峰、徐元君在摸索中一步步構建的,任總也從總體上給出了哲學思考指引。首先是從公司崗位職級開始,先把公司崗位職級體系建起來。通過引入合益集團“三維度、八要素”的方位分析方法,把崗位職級建起來。崗位職級建起來了以後,每一個崗位就能對應上某個職級,那麼每個人在這個崗位上就能有一個對應的職級了。這樣從公司的角度看,首先建立了一個職位框架,把不同崗位對公司的價值和它的重量放在上面了,然後讓一個人在崗位上擔責,根據幹得好不好,決定他拿到多少實際工資,體現出貢獻導向。這就是我們後來形成的“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的製度,以確保我們實現基於責任和貢獻的薪酬回報。

 

以崗定級,就是這個崗位及責任到底對公司有多少貢獻,相對重量是多少,是21 級還是18 級。以級定薪,是把這個崗位的薪酬回報標準跟業界對比一下,比如我們18 級的崗位跟IBM 同樣18 級崗位的薪酬水平對比一下,根據公司人才策略確定可能比它高10% 或20% ,這樣就把崗位責任的回報標準價格化了,實際上也就是把華為一個崗位的內部相對價值價格化了。人崗匹配是什麼呢?就是把一個人放到崗位上去,意味著他承擔責任了,我們要看他對這個崗位要求的滿足度、他在崗位上做出的貢獻是否符合預期,來評價他是否勝任崗位。易崗易薪,是一個員工在這個崗位上擔責,就能拿到相應標準的薪酬,離開這個崗位,就拿不到這個薪酬。他做得好,能夠拿到這個崗位所對應的薪酬區段的高段,做不好就是低段,這就是薪酬回報的貢獻導向。

 

所以這16個字的前8個字講的是責任付薪,以責任來給你一個薪酬待遇標準;後8個字講的是貢獻付薪,用一個人在崗位上擔當責任做得好不好來確定他最終的薪酬回報。當時任總看到這個機制設計後非常認同,因為這樣的機制真正地把他這麼多年基於責任結果導向進行管理的哲學思想落地了,又係統化、結構化和專業化,可以實施落實。

 

接下來幾年,我們幹的事情就是把所有人的薪酬待遇根據崗位情況,放到這個結構裡面去,我們叫人員上架。從2005 年開始一直做到2008 年,我記得是先把15 級試著放進去,把15 級人員全部做了一次人崗匹配,然後把他們的薪酬調一調,放在這個區段裡。15 級定下來以後就搞14 級、16級,然後到13 級、17 級,再到18 級、19 級。這樣用了近三年時間,穩步把所有的員工都“上了架”,形成了規範、體系化的薪酬管理結構。變革前公司員工薪酬管理的情況是,大概80% 的員工都不在區段裡,是很混亂的。我們通過兩三年的工作,讓90% 的員工都在區段裡,還有一些毛刺也沒關係,慢慢就消掉了。在這個過程中,通過一輪一輪實施,讓大家慢慢建立了對這16 字方針的理解。所以,這個制度一直到現在還在用。

 

田濤:當年做這個事情之前老闆有沒有給一些原則性的指導?

呂克:當然,宏觀上是他把的方向,給予的指導。當時我們想到思路或辦法,就會去跟他討論,他最後同意了而且覺得很好。他親自組織公司EMT一起來討論,大家都接受,這個機制才建立起來。

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陳珠芳老師說,做人力資源的人

都是身陷利益旋渦,

要學會“無我”精神

 

田濤:在推行的過程中有沒有遇到比較大的阻力或者困難的時候?

呂克:那肯定有。在進行人崗匹配上架時,因為有不少人原來職級薪酬比較高,放進框架後,雖然我們不降他們當前的薪酬水準,但至少以後兩三年,他們不可能漲薪了,對比有些主管和專家是有意見的。第二個問題是原來主管給員工漲薪沒有既定標準,現在給了限制,所以也有些主管不理解,覺得人力資源部乾了一件機械、教條和僵化的事情。那時候我跟徐元君還是頂著壓力繼續做,因為我們心裡清楚,公司首先要解決正規化問題,否則根本無法支撐更大規模的發展。有時自己也感到委屈,就找陳珠芳老師溝通,她說,做人力資源的人,就是陷在利益旋渦中的人,要學會“無我”精神,只要你相信你是對的,你就得承受下來,敢於堅持下去。這些話給了我非常大的啟發。

 

田濤:這個變革推行了差不多六七年完成,當時有沒有總結一下到底產生了什麼效果?

呂克:第一是規範了公司數万人的薪酬評價與激勵管理。第二個,我認為是真正在公司建立起了牢固的責任結果管理導向,因為薪酬管理這個最核心的管理是基於公司的導向的。變革形成的16字方針,你看從2007年到現在多少年了,還在實施。2002年我到人力資源部的時候,公司才18000多人,2009年年初我離開人力資源部去人力資源委員會,這7年時間我們的人員從19000人漲到了87000人,那幾年公司的人員規模急劇膨脹,平均每年以一萬左右的淨增量在增加,但這麼多年發錢沒有出現大的爭議,以責任結果定薪酬的理念也得到了強化。要說我們設計的機製完全合理和公平也不一定,但是至少沒有出現大的不公平,就是靠機制在管理。

 

田濤:上一次訪談您,您說過兩次被公司降職,這其中的詳細情況能具體說一下嗎?

呂克:噢,第一次就是做GSM鑑定會,部門在準備文檔時出了點差錯,導致鑑定會過程中出現了困難,後來雖然有驚無險把它做好了,但公司還是覺得要警示一下,當時就把我和另一個同事都公開處理了,降了職。

 

田濤:那次是第一次,當時您是什麼心情?

呂克:我肯定一開始是很鬱悶。那時候研發領導找我談,他們比較了解情況,雖然了解到這是業務部門在準備時出的問題,但是我們作為整體組織者確實也有檢查不周的問題,所以也有責任的。只是公司很快就給了我新的機會,當年10月我就被派遣去印度建設研究所了。所以那段時間一開頭,自己有點不太理解,但很快投入工作,就恢復過來了。

 

田濤:所以這一次並不是因為你的責任。

呂克:也不是完全沒有責任,但是確實處理是重的。但正是因為那次處理,後續我通過努力很快就爬起來了。我在1998年第四季度初被處理,但1999年第二季度就被任命為印度所總監。這讓我堅定了華為說的“燒不死的鳥是鳳凰”的信念,堅信在華為跌倒了只要自己努力還是爬得起來的。這就讓我對華為文化有了更深的理解和信任。

 

 

第二次是2008 年到2009 年,公司預測未來外部經濟形勢不好,非常憂慮人員總量增加過快的問題,同時也對一些人力資源政策的執行不滿,因為這些政策執行現在看是比較機械、教條化的。所以結合當時的形勢要求,問責了人力資源部的人員規模管理問題,將我調離並降職了。這樣一處理,當然所有部門就不敢大肆進人了,人員擴展的規模一下子管住了。2009 年我們公司整個人力資源規模是沒有增長的,最後還是靠87000 人扛過了那一年的經營,但2009 年公司的業績卻好得不行,所以2010 年公司又出現人員規模的爆發性反彈,一年進了2 萬人。

 

田濤:是的,所以那時候感覺公司人員是大進大出。

呂克:對,就是這樣的。公司當時的經營預測能力還是比較弱的,造成公司在判斷形勢上的一種壓力,為了遏制各個部門泡沫化規模增長,就通過問責人力資源部來加強管理。

 

田濤:說是人力資源部放的水。

呂克:是呀。不過第二次處理我根本沒有不舒服,因為經過第一次以後,我自己很明白,能上能下是正常的。面對挫折,首先是兢兢業業干好自己的新工作,盡量發揮自己的主觀能動性。我將挫折看成個人成長的機會。因為自己有機會靜下心來總結一下,讀點別的,看看新的思維,增強自己的能力。我總覺得世界上機會一定是為有心人準備的,何必浪費時間。

 

田濤:其實也有一些人,因為受不了一時的降職降薪受挫,所以就走了。

呂克:那當然有啊。這和一個人怎麼看待挫折有關。我感覺自己總體上是比較正向的,總是會把風險和困難變成一種成長和機會,看作是沒有經歷過的磨煉,而不把它簡單地看成是一種懲罰。而且華為的平台是不錯的,利用這個平台,你能夠看到一個本土企業走向海外、一個中小企業成長為一個巨型企業、一個跟隨者到領先者企業內部的變化,獲得一種思考。這麼千載難逢的機會,為啥要憑著自己一時的意氣出走,那不就很孩子氣嗎?

14

幹部“能上能下”非常不容易,

是違反人性的,

是逆人性的管理

 

田濤:那根據您的經驗,您覺得華為這個能上能下的機制已經實現了嗎?

呂克:我認為,雖然公司每年有10%的干部不合格調整,但是整個機制還沒有完全成為各級主管自發、自覺、自願的活動,往往是被上級壓的。但我認為乾部能上能下應該是公司對抗大企業病的至關重要的措施,一定要實現。從組織發展角度來看,不可能是一帆風順的。以責任結果為導向,意味著一定會有不少干部要被調整和淘汰,若不合格幹部不下台,那麼責任結果導向如何落實?如何促使在崗幹部拼命前行?若不合格幹部一直在崗位上,那麼組織如何實現自我改進?這或許就是很多企業無法對抗大企業病,無法擺脫企業由盛轉衰規律的根因,因為要做到干部能上能下是非常不容易的,是很難的,有時是違反人性的,是逆人性的管理,不是有很多人敢於做這樣的調整,很多組織也因缺乏自我改進而擺脫不了自我衰退的規律。而且我們要關注能下的干部要能再上,只有下的干部能上,那麼上的干部才願意下。我因為過去的經歷,知道下崗幹部的心態。其實對於那些下崗的干部,只要不是過去惡意弄虛作假的、特別惡劣的,給他一次奮鬥機會,他往往會更玩命地干,甚至比在崗的干部幹得還好,就是“帶罪立功”,就是要證明自己。從公司角度來看,這難道不是資產嗎?為啥要一下子就把人打“死”呢?把人家打“死”了,在崗的干部更加戰戰兢兢,不敢動,更保守了。這不是我們要的管理結果,對吧?所以從這些角度來看我的這些過程,我覺得是給了我現在所從事的干部管理崗位更多的經歷、感悟和思想支撐。有一句話說,任何一次人生的經歷都會成為你未來發展的一個財富我是非常相信這句話的。

 

田濤:每段經歷都是必不可少的。

呂克:對啊,每段經歷,只要你度過了這種經歷,你就會有感悟,對你下一步的發展一定是個資源。

田濤:謝謝您抽出寶貴時間接受我們的訪談。

 

 

 

 

 

 

 
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